微笑着前进Bright

愉悦生产力指南

推荐序

本期月刊的作者Ali Abdaal是一位英国医生、作家、博主以及企业家，以其在YouTube上分享关于高效学习、生产力和自我提升的内容而广为人知。他还是畅销书《Feel Good Productivity》的作者，书中探讨了如何在工作与生活中保持高效的同时，获得真正的满足感。

在这一期的月刊中，Ali Abdaal将为我们揭示高效工作的秘密，指导我们通过愉快的心态激发生产力，完成更多重要的事，也为生活带来更多的乐趣。

在《Part1：游戏化思维》中，他探讨了如何将游戏元素融入日常生活和工作中，以提升我们的动力和参与度。

《Part2：自我赋权》则讨论了如何通过增强自信和技能来提升个人的权力感和控制感。

《Part3：掌控人际关系能量》分析了如何通过建立积极的人际关系来增强个人的能量和动力。

在《Part4：如何应对拖延症》中，他揭示了如何通过理解和克服拖延症来提高生产力。

《Part5：如何克服恐惧》讨论了如何通过培养勇气来面对和克服恐惧。

最后，在《Part6：如何打破惯性》中，Abdaal探讨了如何通过减少阻力和采取行动来打破惯性，从而持续地朝着目标前进。

Part1：游戏化思维

表面上，理查德·费曼（Richard Feynman）教授职业生涯的一切看起来都很完美。年仅二十七岁就已经被誉为他那一代最伟大的物理学家之一，并成为最有可能研究出如何发挥核能潜力的学者，而且是纽约州康乃尔大学最年轻的教授。

问题是，他厌倦了物理学。

这个问题始于二十世纪四十年代的中期。每回当他坐下来思考时，他只感到疲惫。1945年6月，费曼的妻子爱琳死于肺结核，那是在第二次世界大战结束前几个月的美国。在她死后，这位年轻教授觉得生命中的所有美好都消逝了。曾经忠于学术研究的博士生，现在却对此感到枯燥乏味、平淡无奇。尽管他擅长教学，但教学在他眼里成了一件无聊的苦差事。他后来回忆说，“我就是把自己榨干了。”

“我经常去图书馆，翻阅《一千零一夜》，但到了该做研究的时候却无法上工，我完全提不起劲。”他写道。 他发现，什么都不做令他感到轻松。他仍然喜欢替大学生上课，喜欢坐在图书馆里阅读和在校园里闲逛，但他就是对工作提不起劲，事情就这么简单。1940年代末，费曼适应了自己的新身分：一个不做物理研究的物理学教授。

直到有一天，一切出现了变化。在问题出现的几年后，费曼独自一人坐在大学食堂里，对面坐著一群学生，其中一个学生反复把盘子抛向空中。费曼注意到了一件奇怪的事情，盘子在空中摇摆不定，但是刻在盘子上的康乃尔大学校徽却似乎比盘子本身晃动得更厉害。

费曼觉得好奇，尽管这个问题似乎不足以赢得诺贝尔奖。他可是曾帮忙破解了核分裂密码的人，他不应该从理论的角度去研究一个抛向空中的餐盘。但这一瞬间的好奇引发了他小小的顿悟，他开始反思当初是什么原因吸引他选择了这门学科。“我以前很喜欢研究物理。”他后来回忆道。

“我为何乐在其中？我曾以此为乐，去做我想做的事，这与这件事对核子物理的发展是否重要毫无关联，而在于它是否有趣，是否能让我玩得开心。”

离开食堂后，费曼发现自己回忆起年少时如何看待这个世界。当他还在读高中时，世界上最让他著迷的事情，在别人看来却平凡无奇。他看到顺著水龙头流出的水，越流越窄，他纳闷是什么决定了这条曲线。“我没必要这么做；这对科学的未来并不重要；别人已经做过这样的研究了。”他说。“但这没差，我还是会发明一些东西、玩一些东西，自得其乐。”

如果回归这种世界观是重新找到物理学乐趣的关键呢？他感到疑惑：物理是否不该被当作一份差事，而是一种为了乐趣而玩的游戏？“我有了截然不同的崭新态度，”他心想。“就像我读《一千零一夜》是为了开心一样，我也要跟物理学玩耍。只要我想做就好，不用担心这件事是否重要。”

事情就从那个被抛向空中的盘子开始。随后，费曼花了几周建立数学模型，来解释盘子如何在空气中移动。他的同事感到不解，问他这么做的原因。费曼轻描淡写地告诉他们：“没什么重要的原因，就只是为了好玩。”

费曼对于旋转餐盘的研究越深入，这些问题就变得越迷人。很快地，他开始思考盘子旋转的摆动是否与原子中电子的摆动相似，或与量子电动力学的运作原理相同。“在我意识到之前（尽管这段时间相当短暂），我已经和我以往爱不释手的老问题‘玩起来了’，其实也就是开始工作了。”只是这一回，这个与物理相关的研究，不再是“苦差事”。

费曼教授对旋转餐盘的研究兴趣最终为他赢得了诺贝尔物理学奖。他的摆动模型说明了人们该如何理解量子电动力学原理，而这个理论描述了光和微小粒子如何在量子的尺度上相互作用。他说，对于旋转餐盘的想像，有助于他具像化这些粒子。

费曼并不孤单。据我所知，至少有六位诺贝尔奖得主将自身的成功归功于游戏。1950年代发现DNA结构的詹姆斯·沃森（James Watson）和弗朗西斯·克里克（Francis Crick），将他们发现DNA结构的生成过程描述为“构建一套分子模型，然后开始游戏”。发现盘尼西林抗生素的科学家亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）曾把他的工作描述为“与微生物一块玩耍”。2018年的诺贝尔物理学奖得主唐娜·史崔克兰（Donna Strickland）描述她的职业生涯是与「高强度的激光玩在一起」。康斯坦丁·诺沃肖洛夫（Konstantin Novoselov）因发现石墨烯而获得2010年的诺贝尔物理学奖。他说：“如果你一心想要赢得诺贝尔奖，你铁定赢不了，我们的工作方式就是尽情游戏。”

越来越多的研究支持这种看待事情的角度。心理学家越来越相信，游戏是真正提高生产力的关键，部分原因在于它能让我们的身心放松。正如最近一项研究指出：“游戏的心理功能是透过参与令人感到愉悦和放松的活动，恢复个人身体与心理的倦怠感。”

游戏是我们的第一个能量源。生活充满了压力，游戏则让生活充满乐趣。如果我们能将游戏的精神融入生活，我们会感到更快乐，进而做得更多。

创造冒险

将游戏融入日常生活，说起来容易做起来难。成年后，我们都很清楚自己不再轻易玩耍了。

童年时期，生活中每天都充满了冒险。我们探索花园的每一个角落，在商场里尽情奔跑；我们爬树，在树枝间荡秋千。我们不是为了目标而奋斗，也不是为了在简历上增加一项经历而努力。我们只是追随自己的好奇心，单纯地享受各种活动，不必担心结果。

这其实是一个误区。因为事实证明，冒险不仅是游戏的核心要素，也很可能是幸福的关键所在。

2020年，纽约大学和迈阿密大学的一项研究试图量化冒险精神对生活的影响。研究人员招募了130多名志愿者，并获得他们的同意，使用他们手机的GPS追踪他们的位置。

在接下来的几个月里，研究人员通过短信询问志愿者们的情绪状态：他们感到多快乐、多兴奋或多放松？

结果令人惊讶。随着GPS定位数据和短信回复的不断积累，一个明显的趋势浮现出来：那些愿意尝试新事物的人，比如选择新的上班路线或是光顾不同的咖啡馆，而不是固守日常习惯的人，往往感到更加快乐、兴奋和放松。

结论是：冒险生活是激发积极情绪的关键。

因此，要充分发挥游戏的潜力，首要任务就是将冒险融入我们的生活。那么，该如何做呢？只要找到合适的方法，我们同样可以找回儿时在商场奔跑、在树上荡秋千时的那种兴奋感。

而第一步，就是选择你想要扮演的角色。

实践方法1：挑选属于你的游戏性格

首先，我得在这里坦白一件事：我曾经沉迷于著名的线上角色扮演游戏《魔兽世界》。在这个游戏中，你必须先选择一个角色，比如术士、战士、圣骑士等，然后进入艾泽拉斯这个奇幻世界进行探索。你可以与其他玩家组队，在艾泽拉斯的世界中穿梭飞行，打怪、升级，享受游戏带来的无尽乐趣。

这款游戏以让人上瘾而闻名。我在十四岁时发现了这款游戏，接下来的三年里，我一共玩了184天，也就是4416个小时。每天花三个小时坐在电脑前，这占据了我清醒时间的四分之一，这个数字简直令人咋舌。

为什么《魔兽世界》让我如此着迷？作为一个十四岁的孩子，没有什么比打怪、完成任务更令人兴奋的了。事实上，即使是成年人，这听起来也相当有吸引力。

但如果说这个简单的事实可以解释为什么游戏的前几个小时那么有趣，它却无法解释接下来的几千个小时。老实说，玩了一段时间后，游戏的机制就不再那么有趣了。被派去执行任务，拯救当地村民的猫，最多也就让人有几次觉得有趣而已。

我开始怀疑，《魔兽世界》之所以如此令人沉迷，并不是因为游戏的设计，**而是因为它提供了一个逃避现实的出口，一个生动、充满幻想的世界。**在这个世界里，你可以用魔法咒语消灭成群的僵尸，也可以驯服一条龙，骑在它的背上翱翔。

而更重要的是，这个世界里你是以角色身份存在的。在《魔兽世界》中，我不再是阿里·阿布达尔，那个对自己毫无自信、不擅长运动的书呆子，而是高大英俊的血精灵术士赛菲罗斯，身着紫色长袍，指挥着一支恶魔大军。

游戏让我们可以扮演不同的角色，无论是在《魔兽世界》中，还是在现实中的游乐场与朋友们演绎一段想象中的剧情。这些角色让我们可以表达自我的不同面向，并将我们的经历转化为更愉快的体验。当你扮演不同的角色时，你便开始了一段新的冒险。

这实际上并不像听起来那么奇怪。选择一个你想要扮演的“角色”，并不意味着你会在一夜之间性格大变，也不意味着你得在同事面前装扮成妖精。相反，这意味着你可以找到最能与你产生共鸣的游戏类型，选择扮演其中一个角色。

斯图尔特·布朗（Stuart Brown）博士的大部分职业生涯都在研究玩耍的心理学。作为一名临床心理学家，在目睹了游戏对病人的积极影响后，他开始深入研究游戏的益处。最终，他创立了国家玩耍研究所（National Institute for Play），并成为加州大学圣地亚哥分校的精神病学临床教授。在此期间，他采访了来自各行各业的五千多人，包括艺术家、卡车司机以及诺贝尔奖得主，探讨游戏对他们的意义。

在这个过程中，他发现大多数人只倾向于一种或两种特定类型的角色扮演。当我们找到最能引起共鸣的那些类型，我们就能开始扮演符合自己“游戏性格”（play personality）的角色，从而激发我们的冒险精神。布朗博士在他的研究中总结出了八种“游戏性格”：

  1. 收藏家：喜欢收集和整理各种物品，享受寻找稀有植物，或者在资料库和车库拍卖中寻宝的乐趣。
  2. 竞争者：热衷于游戏和体育赛事，乐在全力以赴和争取胜利的过程中。
  3. 探索者：喜欢四处漫游，通过徒步旅行、自驾游和其他探险活动，发现新奇的地方和从未见过的事物。
  4. 创造者：在创作中找到快乐，可以每天花上几个小时涂鸦、绘画、制作音乐或从事园艺等活动。
  5. 讲故事者：富有想象力，擅长用自己的想象力来娱乐他人。他们喜欢写作、舞蹈、戏剧和角色扮演等活动。
  6. 小丑：努力逗人发笑，可能通过倒立、即兴表演或搞些恶作剧来让大家开怀大笑。
  7. 导演：喜欢策划、组织和领导他人，能够在多种不同的角色和活动中游刃有余，从指导舞台表演到管理公司，甚至从事政治或社会宣传工作。
  8. 动觉者：在身体活动中找到乐趣，如杂技、体操和跑酷等。

以下是将游戏的冒险精神融入工作和生活的第一步。**首先，思考你最认同这些性格中的哪一种，并尝试将自己视作这个角色来对待工作。**如果你是“讲故事者”，你可以尝试将枯燥的工作变得更有趣味，比如将一封制式的邮件改写成一个有开头、中间和结尾的故事，甚至加入一些意想不到的转折。如果你是“创造者”，这意味着你可以将枯燥的表格填写工作，变成一个带有个人风格、视觉上更吸引人的易读图表。

在童年时期，快乐总是自然而然地存在，而不是偶尔才会出现的状态。冒险精神依然深藏在我们的内心，找到属于我们的游戏性格并加以发掘，有助于我们重新找回童年的那份冒险精神。正如斯图尔特·布朗所说：“牢记游戏的真谛，并将其融入日常生活，这是让我们感到生活圆满的关键所在。”

实践方法2：从支线任务展开探索

“恐龙”一词的原意是什么？披头士的哪首歌在美国单曲榜停留时间最长？山姆大叔第一次蓄须时，美国当时的总统是谁？

这些问题不仅仅是酒吧里的小测验，而是美国加州大学戴维斯分校神经科学中心研究人员在一项开创性实验中提出的十九个问题。研究团队向二十四名志愿者提出这些问题后，要求每个人根据自己对每个问题答案的兴趣程度，从“漠不关心”到“高度好奇”进行评分。然后，他们让这些问题在受试者的脑中沉淀一段时间。（顺便一提，答案分别是“可怕的蜥蜴”、〈嘿！茱蒂〉和“林肯”。）

研究人员试图探讨好奇心对思维的影响。首先，他们直觉地认为，当人们对某件事感到好奇时，就能更有效地记住细节。研究结果也确实显示，人们对有趣的事情的回忆，成功率比对无聊事情的回忆高出了惊人的百分之三十。

更令人惊讶的是，当人们回忆这些事情时，大脑中发生了什么变化。当他们被问到一个引发好奇心的问题时，通过脑部扫描发现，他们的神经活动似乎受到了多巴胺的刺激，出现了明显的变化。多巴胺是我们体内的一种快乐荷尔蒙，它还能刺激大脑中负责学习和记忆的部分。因此，激发好奇心不仅让人感到快乐，还能帮助更有效地保存信息。

那么，我们该如何将好奇心融入生活呢？其中一个方法就是寻找我称之为“支线任务”的事情。

在《塞尔达传说》、《巫师》和《艾尔登法环》等电子游戏中，有几十个支线任务等待着我们去完成。这些支线任务并不影响游戏的主线剧情，而是玩家在好奇心驱使下，想知道：如果进入这个洞穴会发生什么？或者我试图攀登到这个区域的最高点会如何？游戏中许多最隐秘的秘密就隐藏在洞穴、森林和村庄里，而如果玩家只按照主线剧情进行游戏，往往会错过这些支线任务。

我常常觉得，我的人生就像是一系列的支线任务。每天当我开始工作时，我会查看日程表和待办清单，然后问自己：**“今天的支线任务是什么？”**这个问题帮助我从眼前的待办事项中跳脱出来，转向其他可能的替代路径；它可能促使我离开办公室，到附近的咖啡馆工作几个小时，或者鼓励我尝试新的软件来解决正在处理的问题。

每天在生活中添加一项支线任务，就能为好奇心、探索和游戏精神创造出一个空间，在这个过程中，你将发现许多令人惊喜和意想不到的风景。

找到乐趣

1990年末的一个夜晚，俄亥俄州某所大学的一位年轻研究助理站在实验室里，手中捧着一只老鼠。他用一支干掉的画笔轻轻刷着老鼠的白肚皮，期待会发生一些有趣的事。

一开始，什么动静也没有，但后来老鼠突然叫了起来，倒不是因为痛苦，而是看起来在嬉笑。

科学家并不是为了好玩才给老鼠挠痒。事实上，他们在研究玩耍对人类大脑的生物性影响，也就是首席科学家贾克·潘克塞普（Jaak Panksepp）所谓的“快乐生物学”。

当时，科学界普遍认为只有人类才会有情绪体验，情绪被认为源自大脑皮层。但潘克塞普的研究发现，啮齿动物也会笑，这挑战了传统观点，提出了情绪可能来自大脑更原始的深层区域，如杏仁核和下丘脑。潘克塞普发现，快乐是一种更深层次的原始体验。

潘克塞普的重要发现之一是老鼠喜欢玩耍。他在实验中花了大量时间记录老鼠玩耍时发出的声音。他描述这些声音时说：“听起来就像在游乐场嬉戏一样。”为什么会这样？因为游戏会释放多巴胺，这种化学物质能让老鼠感到愉悦。

我们可以从这些啮齿动物身上学到一课。潘克塞普的老鼠实验证明了，如果我们想在所做的事情中找到快乐，这不仅仅依赖于大脑皮层的复杂功能，还与我们神经系统中更原始、更基础的部分有关，也就是那些在老鼠身上同样存在的快乐荷尔蒙。通过释放多巴胺，我们可以保持快乐和专注。

实践方法3：如果苦差事变得有趣

作为一名新手医生，刚开始的工作总是让人疲惫不堪。我和室友莫莉决定重温儿时最爱的电影《欢乐满人间》（Mary Poppins），让自己沉浸在那个鸟语花香的世界里，尽管只有短短几个小时，也能暂时逃离现实，放松身心，享受那难懂的伦敦腔调和带有女权色彩的音乐剧。

那时，我正努力寻找动力来准备学士后医学考试。由于还要在医院工作，我对即将到来的考试期限和复杂的教科书内容感到身心俱疲。想到下班后还得坐下来复习，简直像是一场噩梦。

当我重看迪士尼版的《欢乐满人间》时，意想不到的事情发生了。这部电影不只是关于拥有神奇力量的古怪保姆的故事，还蕴含了深刻的真理。影片中最着名的歌曲是〈一勺糖〉（A Spoonful of Sugar），当孩子们抱怨家事时，保姆玛丽就会唱歌给他们听。我几乎不记得儿时听过的歌词，除了副歌：“一勺糖让药吞下肚……以最愉快的方式。”

二十多年后，看着这熟悉却被我遗忘的场景，这首歌的开头唱到：

“在每项必须完成的工作中， 都有其乐趣所在。 你找到其中的乐趣，弹一下手指！ 工作就变成了游戏。”

歌曲的其余部分描述了云雀、知更鸟和蜜蜂如何一边工作一边唱歌，使乏味的工作变得更有趣。（它们的“欢乐曲调”显然是为了“推动工作”吧——只可惜，我后来发现这个推论在鸟类学上并不正确。）

我决定把这个想法应用到生活中。在一个灵感涌现的深夜里，我拿起笔和一张便利贴，写下了这句话：“如果这件事很有趣会是什么模样？”

我把便利贴贴在电脑屏幕上，然后上床睡觉。第二天，当我看到电脑屏幕上的便利贴时，我已经忘了自己曾经贴过它。当时，我刚从医院回来，准备开始研读一些医学的生物化学路径，为考试做准备。我像往常一样不情愿地坐下，但当我看到那张便利贴时，不禁开始思考：如果要让学习变得有趣，会是什么样子？

我立刻想到了第一个答案：如果读书要变得有趣，首先得有音乐。听着耳机播放《魔戒》的原声带，我发现原本枯燥的生物化学路径竟然变得有趣了许多。突然间，音乐成了我在学习时增添乐趣的一种重要方式。

我也开始在工作中运用这种方法。当时，我在长青医学院实习，医生办公室位于病房角落里的一间简陋小房间。在一个特别难熬的下午，我坐在办公室里，面对着一大堆待办事项，决定尝试“音乐娱乐法”。由于没有带喇叭，我从厨房拿了一个碗，把手机放进去，用碗充当扩音器。我打开Spotify，低声播放《加勒比海盗》的电影原声配乐，度过了那天剩下的工作时间。出乎意料的是，这种做法效果显著，我感觉轻松了许多。

“如果这件事很有趣会是什么样子？”已经成为我生活中指引方向的一个关键问题，而且它简单易行。试想一下你现在不得不做的一件差事，然后问自己：如果这件事变得有趣，会是什么样子？能不能换一种方式去做？或许可以加点音乐、幽默感或创意？或者，你可以和朋友一起合作，或者在任务结束时给自己一点奖励？

有没有办法让这枯燥乏味的过程变得更加愉快？

实践方法4：在枯燥的过程加一点…

还有一种方法可以让你在做任何事情的过程中找到乐趣，你甚至不用重看二十世纪中期的儿童电影。以下这位身高五英尺七英寸、留着漂白金发的西班牙少年就是最好的证明。

2021年8月，阿尔贝托．吉内斯．洛佩斯（Alberto Ginés López）在东京夏季奥运会上成为首届攀岩运动金牌得主，登上了领奖台。当他在东京青海都市运动公园的五彩墙壁上完成了一系列惊人的体能壮举时，全世界都为之惊叹。最令人印象深刻的是竞速攀爬，参赛者必须像蜘蛛人一样尽快爬上一道牆，而洛佩斯仅花费六点四二秒便登顶摘下金牌。

当群众看着洛佩斯和同台的攀岩者以令人眼花撩乱的速度攀爬时，大家也注意到这项运动似乎有些不寻常。这不只是因为选手们看起来走波希米亚风格，头发挑染成五颜六色，安全吊带色彩鲜艳，和一般田径运动员的服装大不相同；而是竞赛过程中，他们似乎显得更加放松，既没有回避目光接触，也没有紧张地关注竞争对手在岩壁上攀爬的一举一动。多位攀岩者似乎都在岩壁下方愉快地聊天，甚至分享攀岩技巧。当他们开始攀爬时，脸庞并没有像多数短跑选手或是足球员那般痛苦地用力。事实上，他们似乎非常乐在其中。

这些攀岩者展现了我们寻找乐趣的第二种方法：**看重来自过程本身的快乐，而不是结果。**根据匈牙利裔美国心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）的观点，攀岩与足球等运动的最大区别在于，大多数攀岩者完全沉浸于攀岩的过程，而不是赢得比赛。契克森米哈赖这位“心流”研究先驱提到在这种状态下，我们会沉浸在一件事情当中，世界上的其他一切则都消失无踪。契克森米哈赖还是青少年的时候，在阿尔卑斯山观察登山者，因而发展出这套理论。他认为如果我们能够学会关注过程，而不是结果，我们就更能享受一项事务。

但要怎么做？也许以攀岩来说，这很容易，因为攀岩本身就很有趣（至少对某些人来说）。但如果你发现自己处于枯燥乏味甚至令人厌烦的情境之中，又该如何是好？

或许我们可以说，在这样的情况下，关注过程反而会更有用处。因为，无论一件事看起来有多么平凡琐碎，我们只需要添一点创意思维，就能在过程中找到快乐。

我们可以看看马修·迪克斯（Matthew Dicks）的故事。这位世界级说故事高手兼畅销小说家在第一部作品问世之前，曾在麦当劳打工。他厌倦这份工作，觉得事情一成不变。马修告诉我：“每天重复同样的例行工作，一遍又一遍。接单、将汉堡肉翻面、分装薯条。没有激情、没有火花、没有挑战。”

于是他决定改变现状，看看能不能从工作过程中找到乐趣，而不去专注在工作的结果，也就是他那少得可怜的薪水。他想到了一个绝妙的策略：追加销售（upselling）。他回忆说：“我会选一天当成烧烤酱日，然后在那一天，我会在每次客人点餐时来一次小推销。当顾客点了一份巨无霸和薯条，我会问他们要不要来点烧烤酱。如果他们说不要，我就会微笑着说：“这个嘛，我真心推荐烧烤酱，它的滋味无与伦比。”通常在这个时候，他们会有点吃惊，接着说：“那好吧，我要加酱。”如果对方还是坚持不要，我就会说：“好吧，但你真的错过了一大美味。上一位客人原本不太情愿，但当她尝了酱汁之后，就知道自己做了正确的决定。”

马修说，日常工作中的这些微小变化产生了意想不到的效果。用他的话说，这些看似不起眼的策略“只是为了让顾客更开心，并让我在感觉漫长的日子里更有活力”。这个策略对他而言十分奏效，他发现自己对上班工作充满了期待，渴望搞清楚自己能说服多少人尝试烧烤酱。

尽管马修的工作过程本身并不讨喜，但他却创造了一种乐在其中的方式。透过这么做，他在枯燥乏味的情境之中找到了乐趣。

减轻压力

如果说冒险和乐趣能增进我们游戏的能力，那么有一种因素却会减低这样的能力，那就是压力。为了了解其原理，让我们再一次呼唤最不幸的实验对象：小白鼠。

这群小白鼠的午后时光可不像另一群被笔刷搔痒的小白鼠那般开心。这次，来自哥伦比亚大学的科学家找来一群处于不同发育阶段的小白鼠，并在每隻小白鼠的头顶放置一个网罩，使其受到隔离，无法自由活动。然后，科学家让牠们维持这样的状态30分钟。

不出所料，这个做法证明对小白鼠造成很大的压力。在被网子隔离之前，小白鼠们互相打闹、玩耍、嬉戏。但在松开网罩后，研究人员发现，小白鼠的玩耍行径完全消失了。相反地，它们凑在一起，不再嬉闹。幸好，历经一个小时的紧绷情绪后，小白鼠的玩耍行为又恢复到了原先的水平。

对人类的研究虽然没有如同对动物的研究那般残酷，但也发现了类似的结果。儿童在舒适、不带威胁的环境中，更有可能玩耍。而对工作场所的成年人进行的研究发现，放松感会促进游戏行为，并提高创造力和幸福感。

这些研究和其他无数的研究都证明了多数人直觉上知道的事实：当压力过大时，我们不太可能有玩乐的兴致，而我们的创造力、生产力和幸福感也会因此受到影响。

这一切暗示了游戏的最后一项要素，为了激发玩心，我们不只需要追求冒险和寻找乐趣，还需要努力创造一个低风险、能让人放松的环境。而透过重新看待失败，我们可以做到这一点。

实践方法5：用实验心态看待失败

2016年，美国太空总署一位训练有素的工程师马克·罗伯（Mark Rober）招募了五万人来尝试一项新的电脑挑战。他告诉受试者，他想证明任何人都可以学会编程，接着他让这群人从事一系列相对简单的编写程式挑战。

事实上，实验比罗伯所说的复杂。关键在于针对受试者出错时所收到的回应。半数受试者被分为第一组，当他们编写的程式无法正常执行时，会收到一条错误资讯：“您失败了。请重新尝试。”

另一半人则被分为第二组，他们收到的错误讯息略有不同：“您失败了。失去了五分。现在还有一百九十五分。请再试一次。”除此之外，两组的实验程序完全相同。

然而，这个细微差别却带来了惊人的差异。第一组面对程式编写题目时，平均尝试了十二次，成功率为百分之六十八；第二组平均只尝试了五次，成功率为百分之五十二。

我第一次听说这个实验时感到非常惊讶。纯粹只是任意施加毫无意义的“惩罚”，在人失败时扣五分，就能让第二组这些来自世界各地的两万五千人，平均愿意尝试解题的次数降到不及第一组的一半。

你可能已经猜到，罗伯感兴趣的并不是教人如何编程，而是我们如何看待失败。他的目标在于指出，负面结果也会对我们造成不成比例的巨大冲击，即使惩罚只是任意安排的亦然。而这些后果让我们害怕失败，即使我们大可不必如此。

不过，如果有另一种看待失败的方式呢？让我们得以把失败看作在所难免，甚至是有趣的事情呢？这就是罗伯试图找出的答案。他曾在美国太空总署工作了九年，又在苹果公司担任设计师，后来转往YouTube，成为科学教育者，罗伯的实验证明了他在工作的世界中注意到的一点：成功无关乎你有多常失败，关键在于你如何看待失败。

在一次演讲中，罗伯分享了这一实验的发现，他问道：“如果我们能重新看待学习的过程，让我们不那么在意失败，我们可以多学多少东西？我们又能多获得多少成功？”罗伯知道要学会编程，势必经历尝试、失败与再尝试的过程。这些所谓的失败并不是真正的失败，而是获致成功所必须搞懂的“知识点”。

我在撰写本书的过程中，经常被罗伯的洞察力给打动。因为他的研究提供了洞见，帮助我们减轻压力，以及创造可以尽情游戏的环境。试想，如果你因为失败而加了五分，而不是像那个实验一样失去五分，生活会是什么模样？如果人们因为你的一个小失误为你欢呼，而不是羞辱你，又会发生什么事？如果你以做实验的心态看待事情，把失败当作和成功一样有价值，那又会是什么光景？

如此一来，你对于人生这场游戏的看法是否略有改观？突然间，赌注降低了许多；突然间，你有馀力去嬉闹一下了。 如果你的目标是找到令人愉快满足的职涯，而你假设某公司职位将令你感到满意，那么你的知识点收集过程也许是透过实习和短期工作来取样。带着实验的心态，万一某一份实习做了之后令你讨厌，这并不是“失败”或“浪费时间”，而是另一个知识点，能帮助你意识到这份工作不是你想要的。

如果你的目标是打造一个成功的企业，那么你的知识点收集过程可能包括测试不同的商业概念、产品或服务。秉持实验的思维，如果你推出的产品反应不如预期，这并不代表失败或灾难，它不过是可以帮助你改进战略、更加了解目标市场的另一个知识点。

如果你的目标是发展一段有意义的关系，那么你的知识点收集过程可能包括约会、参加社交活动和接触新朋友。抱着实验的心态，如果第一次约会之后没有下文，或是一段友谊没有开花结果，都不意味着失败，它们都只是帮助你了解你和谁对盘的另一个知识点。

任何失败都不只是失败而已，而是一次尝试新事物的邀请。

实践方法6：别太严肃，真诚就好

一旦我们重新看待失败，视之为成功的必经过程，就更容易消除压力，让我们得以把游戏精神融入生活。不过，还有一个方法也同样充满威力，这是我从世界上最了不起的佛学大师那里学到的。

艾伦·瓦茨（Alan Watts）出生在英国肯特郡的奇斯尔赫斯特（Chislehurst），这是英格兰南部一个不起眼的郊区。他在生命的最初几年里，认为自己注定成为银行职员或律师。然而，幼年时期因发烧而经历一场梦境般的神祕体验，使他对东亚宗教产生了兴趣，改变了他的一生。在接下来的五十年里，他成为东方哲学的权威，出版了多本关于东方哲学的畅销书，讲述禅宗和道教对宇宙的启示。

当我在写这本书的几个月前，偶然看到瓦茨的演说，立刻被他看待世界的深刻程度所震撼，他的观点与我的“愉悦生产力”理论不谋而合，特别是他的一句名言：“不要严肃看待，而要真诚以对。”（Don’t be serious. Be sincere.）

瓦特在一次题为“个人与世界”（The Individual and the World）的著名演讲中，概述了我们在理解世界时所犯的一个关键错误。他引用二十世纪初英国作家切斯特顿（G. K. Chesterton）的话：“在轻浮中，蕴含著一种可以扬升的轻盈；但在严肃中却有一种重力，会像石头一样往下沉坠。”他说，对于理解禅意的人而言，这句话相当真确。他总结道：“严肃和真诚截然不同。”

这是什么意思？嗯，想像你在玩游戏，比方说大富翁，没有人想和一个严肃看待这游戏的人玩。我们都遇过这样的状况：严肃的人太在乎输赢，他们会把房间里的能量吸走，执著于拿著说明书，考据是否真的可以用“机会卡”经过起点来获得两百英镑的奖金，因而破坏了其他人玩游戏的兴致。

不过，我们也不想和一个对游戏毫不在意的人一起玩。这种人心不在焉，也不会积极努力、尽其所能。即使你拒绝支付五十英镑的出狱费，选择大胆的掷骰子策略，赌赌看能否掷出相同的数字，他也不会在你走运出狱时向你祝贺。跟这样的人玩一样也不有趣。

没错，与真诚玩游戏的人一起玩最有乐趣。他们真心对待游戏，全心投入游戏的体验，但又不会认真到执著于输赢。他们能够开怀大笑，对自己的错误幽默以对，同时享受朋友的陪伴，而不会过分在乎胜负或规则。

当我们以这种态度对待工作和生活时，将会有很多收获。我发现，当工作让我感到压力、焦虑或精疲力竭的时候，就很容易忘记保持真诚而变得过于严肃。在这些时刻，一点得失都显得举足轻重，令人难以承受。不过，有一种方法可以降低这种压力，箇中诀窍很简单：当你觉得工作让人精疲力竭或不堪负荷时，试著问自己：“我该如何少一点严肃、多一点真诚？”

若你在工作中遇到一个棘手的任务，真诚以对而非严肃以待，你就能专注于完成每项阶段性任务的过程，而非执著于最终结果。你会寻求他人的意见和合作，而不是试图独自完成任务。当你这么做时，可能会发现带著游戏精神来看待事情会更容易，让你得以在过程中保持专注和动力。

如果你带著真诚，而不是严肃地对待求职面试，你就不会对面试结果过度紧张和感到压力，而是能集中精神，全心投入当下。你也可能试著与面试官建立更多人际连结，而不是单纯试图用资历来打动对方。如此一来，你将可以轻松自如地进行面试，并在面试结束后对自己的表现感到更加自信和满意。

如果你带著真诚，而非严肃地写一本书，你可能会决定在第一章向《魔兽世界》致敬，借此向你的未来读者说明，即使在创作个人的第一部重要作品时，你还是可以轻松以对。如此一来，即使你是在讲述生产力科学这样的内容，你也有望让自己的文字充满乐趣。最终，你将得以减少压力，玩得更尽兴。

我不是唯一这样想的医生。在美剧《实习医生格蕾》（Grey's Anatomy）中，由帕特里克·丹普西（Patrick Dempsey）饰演的英俊神经外科医生德瑞克·谢波德（Derek Shepherd）在每次手术开始时都有一个仪式。

他会向团队致意，播放一些令人振奋的背景音乐，然后说：“这是拯救生命的美好一天，让我们来找点乐子吧。”

要点回顾

Part2：自我赋权

2000年9月，里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·兰道夫（Marc Randolph）试图将他们刚刚起步的公司Netflix卖给百视达（Blockbuster Video）的首席执行官。结果并不顺利。

他们把赌注押在了他们认为具有革命性的影碟租赁模式上。顾客可以登录一个网站，选择想看的DVD，再通过邮寄的方式取回和归还。然而，尽管他们倾尽全力，公司的资金还是大量流失。他们有一百多名员工，却只有三千个付费客户，而在年度结算时，他们亏损了五千七百万美元。

他们想要退出市场。经过几个月的电话和电子邮件往来之后，他们终于与百视达的老板约翰·安提奥科（John Antioco）安排在达拉斯的公司总部会面。这是一个大好机会：百视达是一家市值六十亿美元的上市公司，在全球拥有九千多家分店，在美国的影业市场也占据主导地位。但是会面的情况却不如预期。一开始安提奥科和他的首席法律顾问埃德·斯特德（Ed Stead）态度友好、彬彬有礼，他们仔细聆听哈斯廷斯和兰道夫向他说明百视达应该收购Netflix的原因：为互联网时代提供新型的影视租赁服务。但随后安提奥科提出了关键问题：“多少钱？”

“五千万美元。”

现场沉默了片刻，然后安提奥科爆出笑声。

十年后，百视达申请破产：因为他们无法跟上在线视频流媒体的步伐，逐步关闭了大部分的门店，最终宣告破产。又过了十年，Netflix的视频流媒体服务市值达到三千亿美元，被誉为全球最具创新力的公司之一。

Netflix从遭到百视达高层嘲笑到跻身全球最有价值的企业，这样的转变究竟是如何做到的？这个嘛，有几个可能的答案。有人认为是哈斯廷斯和他团队的远见卓识，有的则归功于他们有幸赶上互联网刚起飞的阶段，但最常见的解释则将Netflix的成功归结于一个更简单的原因：企业文化。

在Netflix刚刚起步的时候，哈斯廷斯聘请帕蒂·麦考德（Patty McCord）担任Netflix的人力资源总监。麦考德之前曾在其他几家科技公司担任人力资源的职位，她对传统的人事管理方式并不满意，希望能创造一种文化，让员工掌控自己的工作。哈斯廷斯与麦考德一起建立一套价值观，以此引领公司文化，其中一大理念就是注重自由和责任。这一微妙的转变极具革命性，麦考德彻底改变了Netflix对待员工的方式。她废除了传统的政策，如休假日、固定工作时间和绩效考核等，改为赋予员工更多的权力。只要员工的工作达标，他们就可以做自己喜欢的事情。

这种方法一开始遭到不少质疑，但随着公司发展壮大，人们发现这种做法显然有效。Netflix的企业文化不仅有助于吸引、留住顶尖人才，还带来了更好的创意：Netflix让他们的创意团队主导新节目和电影的开发、制作，而非依赖市场调研和焦点小组等传统方法，因而成为我们这个时代最杰出的视频流媒体企业。

麦考德将她对自由和责任的关注概括为一个简单的词：权力。这是一个微妙的词，隐含了负面之意，让人联想到极权独裁者、高压的老板，或是在暗处不择手段操控他人的人。有些人看到“权力”这个词，往往会心想“那个人不是我”。

如果你是这样的人，我希望你换个角度思考权力。当麦考德使用这个词时，她指的是一种掌控自己的力量：你的工作在你的掌控之中，你的生活掌握在你的手中，而关于你的未来由你自己决定。这种力量不是我们施加给别人的，而是我们自己感受到的，是一种让我们想在屋顶上大喊“我能做到！”的能量。

权力是我们的第二个能量源；是感觉愉悦和充满生产力的关键因素。最重要的是，它不需要从别人那里获得，而是你能为自己创造的东西。

增强自信

我们的权力科学之旅始于实验室里的一个实验，集结了一群厌恶运动的受试者。

二十八名缺乏运动的女大学生引发了伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校几位科学家的研究动机。他们发表在《国际行为医学杂志》（International Journal of Behavioral Medicine）的论文，试图验证一个简单的假设：我们对自己运动能力的信心将会对运动的实际成效产生巨大影响。

实验开始时，二十八名女学生被要求在固定的时间骑健身自行车，以测量她们的心率和最大摄氧量（运动时身体可吸收和使用的氧气量）。运动结束后，研究人员根据学生们的表现将她们分成两组。经过短暂的休息后，他们告诉A组（“高自信”组）学生，相对于其他同等阅历的同龄女性而言，她们最为健康；而B组（“低自信”组）的学生则被告知，她们最不健康。接着，他们让这两组女学生等上几天。

事实上，这一切都是经过策划的诡计。“高自信”组的运动表现其实并没有更好，而“低自信”组其实也不差。事实上，她们是被随机分配成两组，而她们在运动测试中的表现与研究者所传递的信息毫无关系。科学家们真正感兴趣的是接下来的阶段：三天后，受试者被要求回到实验室进行大约三十分钟的运动，并请她们针对自己有多享受这个新活动进行评分。

结果相当惊人。研究人员发现，比起被告知状况较不理想的“低自信”组，被告知自己身手矫健、身体健康的“高自信”组更能够享受运动的时间。这对于强度更大、更具挑战性的运动来说，情况更是如此；当要求受试者骑乘健身车的强度更大、时间更长时，两组之间的差异变得更加明显。遭遇困难时，那些相信自己能做到的人，无论他们的能力如何，都能够做到被要求达到的目标。更重要的是，自信心更强的那些学生，最终也更喜欢从事运动。

这项研究探索的是一个简单的问题：我们的自信心水平如何影响我们的表现？从前前后后的许多相关研究来看，这个问题的答案都很简单：自信心对于我们的表现非常重要。如果我们对自己完成某项任务的能力充满信心，就会使我们在从事这项任务时感到快乐，并帮助我们做得更好。

这一见解的起源可以追溯到加拿大裔美国心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）的发现。班杜拉1925年出生于加拿大艾伯塔省的小镇蒙代尔，并于2021年去世。他是历史上最具影响力的心理学家之一，而这种影响力要大大归功于他在1977年提出、使他一举成名的概念：自我效能（self-efficacy）。当时，班杜拉根据自己过去十年的研究，指出对于人类的表现和福祉而言，重要的不只是我们的能力，而是我们对自身能力的感受。自我效能是他为了描述这些感受而创造出的术语，指的是我们对自己能够实现目标有多强的信念。

简单来说，自我效能就像是“自信”的心理学术语，而采取行动增强自我效能，是我们建立心理赋能（empowerment）的主要方法。自班杜拉提出自我效能这一概念以来过了半个世纪，数百名研究人员表明，我们对自身能力的信心越高——也就是自我效能感越高——我们的能力就会变得越强。到了1998年，心理学家亚历山大·斯塔伊科维奇（Alexander Stajkovic）和弗雷德·卢瑟斯（Fred Luthans）依据涉及近两万两千名受试者的一百一十四项研究，终于能确认班杜拉的理论是对的。相信自己能做到，是确保自己真的做到的第一步。

实践方法1：打开自信心开关

虽然自我效能的概念听起来很有意思，但其实并不令人惊讶。你可能觉得，我们的自信水平当然会影响我们的能力啊。毕竟任何人只要见过坚信自己非凡出众的自我中心主义者，是如何在屋内四处散发魅力的，都能对这一点了然于心。

不过，自我效能最令人吃惊的地方，或许在于它的可塑性。因为自从班杜拉开始研究自信的科学，他就注意到了另一个惊人的现象：教人学会自我效能感是简单的事情。经过几十年的研究，他得出结论：自信并非与生俱来，而是通过学习获得。

班杜拉在提出这一革命性的观点后，继续花了几年时间，研究一些可让自我效能感脱胎换骨的简单工具。就拿话语的说服力量来说，班杜拉喜欢指出一个关于自我效能的简单道理：你说的话往往会成为你所相信的真理。因此当你听到“你能做到！”、“就快成功了！”等正面的微小鼓励，就足以对你的自信水平产生非凡的影响。

一般来说，我们不难想象这些鼓励之语出自家人、朋友、同事或私人教练的嘴巴；但妙的是，我们也可以向自己传递这类正面的信息。

2014年，班戈大学（Bangor University）的科学家们发表了一项关于自我打气的研究结果。每位受试者都接受测试，以了解他们的“精疲力竭时间”，也就是他们骑了多久健身车才会感到力不从心、无以为继。如同我们前面提到的健身车实验，受试者接着休息了两周。不过，这次的第二阶段有所不同。两星期后，当他们回来骑健身车时，被分为两组。其中一组获得了正面自我对话的干预，他们要从“你做得很好！”、“你可以做到！”等一连串的鼓舞之语中挑出四句，在骑车时告诉自己，而另一组则没有这样的提示。

尽管科学家原本认为，不可能单靠这种微小的自我激励改变受试者的表现；但事实证明，这么做其实有效。接受“自我打气干预”的小组，最终大大降低了他们的“感知消耗率”（RPE，即骑车时的费力程度感），并明显改善了他们骑车时的“力竭时间”（TTE）；另一组的表现则与之前完全相同。

这项研究表明，只要扮演自己的啦啦队，就能大大影响自己的生产力。我在读完这份研究之后的几年里，想出了一些具体可行的方法，其中我最喜欢的就是“打开自信开关”；换句话说，就是挑战自己，让自己即使信心不足，也要表现得仿佛对眼前的任务充满信心。

这个方法做起来甚至更简单。下一次，当你觉得自己还不够好、不想冒险一试时，只需问自己：“如果我对做到这件事真的充满信心，会是什么样子？如果我当作自己有信心做到，并如此面对这件事，又会是什么模样？”

当我在大学里的舞会和派对上表演魔术时，我经常使用这个方法。（是的，我就是这么酷。）我的工作就是穿上燕尾服，走到一群群参加派对的人面前，为他们表演几个魔术。尽管我练习了不下数千次（只要问问我的朋友就会知道），但对于走近一群陌生人，打断他们的谈话，再展示我最喜欢的纸牌魔术时，我还是会忐忑不安、结巴连连。在那些自我怀疑的时刻，我会深吸一口气，在内心打开自信的开关；我会提醒自己，我只是在扮演一个充满自信的魔术师。即使我内心感受不到一丁点自信，也要表现得好像我是个既自信又能干的家伙。我的态度随之产生了巨大变化，我会面带微笑，大摇大摆地走到陌生人面前，流利地说着我的台词；每当我离开人群时，我都会感到如释重负，因为我的策略奏效了。

这种方法的影响力经常令我感到惊讶。只需片刻，就足以把一个业余魔术师变成专业魔术师，或是把一个糟糕的业余音乐家变成吉他英雄、一个害怕上台的人变成最有魅力的演说家。

下次当你觉得某项事务或计划特别困难时，问问自己：“如果我真的很有信心做好这件事，会是什么样子？”只要自问这个问题，就能在眼前描绘出自己充满信心地完成手头任务的模样，因为你已经打开了你的自信开关。

实践方法2：代入成功的经验

语言激励并不是班杜拉想出来增强自信的唯一方法，他还对我们从身边的人那里获得自信的方式感兴趣。

关于其中原理，我最喜欢的一项研究是由克莱姆森大学（Clemson University）户外实验室所操刀。请注意，这可不是普通的科学实验室。它座落在南卡罗来纳州哈特威尔湖边一个树木繁茂的半岛上，坐拥数间小木屋、登山小径和水上运动设备，却看不到半个培养皿。实验室的休闲装潢掩盖了严肃的科学功能。多年来，实验室成了许多开创性心理实验的进行地点。比如2007年一项针对三十八名介于六到十八岁的儿童所做的研究，他们受邀来使用大学的攀岩墙。

刚到实验室时，学生们被告知今天的目标是登上攀岩墙顶端（克莱姆森户外实验室的一大特色）。这是一个令人生畏的任务，他们大多数人甚至从未见过攀岩墙。负责这项研究的科学家感兴趣的是哪些学生能够完成任务，以及怎样做才能让他们更有可能成功。

孩子们并不知道，在他们到达之前，他们已经被分成了两组。第一组观看一小段视频，视频中的人爬上攀岩墙，而这堵墙与他们所要攀爬的墙很像；第二组则没有观看任何视频。除此之外，两组的其他实验过程都一样。

令人惊讶的是，仅仅观看一小段视频就足以产生戏剧性的效果。尽管两组受试者在刚到岩壁时都接受了同样的指导，但观看过其他攀岩者“示范”攀登视频的受试组，表现好多了。他们对自己的攀岩能力更有信心，也更喜欢这项活动，因此拿出了更好的表现。

为什么这个小小的改变会带来如此巨大的差别？如果让班杜拉来说，他会将之归因于“替代性成功经验”（vicarious mastery experience）。当你目睹或听到别人在某项任务中的表现，而你也即将面对这项任务，看过别人的例子将会增强你的信心。

我们之中多数人都经历过“替代性成功经验”。请想象一下，你正为了工作中的一项大型研究计划而苦恼。当只有你一个人在做这项工作时，你会感觉很艰巨。经过了几天，进度停滞不前、令人担忧，你开始断定这件事不只是很难而已，而是根本不可能完成。随着你越来越相信自己正在尝试的事情完全无法做到，你就会越来越远离目标。

现在想象一下同样的任务，只不过这次在起步之前，你先看了别人介绍他们针对类似主题的研究计划。尽管他们简报的内容大不相同，但你知道这类型的任务并非不可能完成，因为你刚刚才看到别人的成功案例。因此，你通过间接的方式变得更有自信，相信自己可以胜任。

班杜拉认为，如果身边有其他人在克服挑战时表现出坚持不懈和努力的态度，将可以增强我们的自我效能感，因为他们证明了这些挑战是可以克服的。用班杜拉的话来说就是：看到与自己相似的人通过持续努力取得成功，会让观者更加相信自己也有能力驾驭类似的事务，进而取得成功。

就像正面自我喊话的方法，我们可以将这些替代性的成功经验融入生活。我最喜欢的方式就是汲取我的榜样们以不同形式创作的内容。我发现，当我阅读书籍、收听播客或观看视频，了解别人如何在我想要加强的领域获得成功时，我的自信心会显著增强。

例如，我在医院工作时，经常收听皇家内科学院（Royal College of Physicians）制作的医学播客。听到不同医生如何进行不同的诊断和治疗，能使我增强自信，并用于工作之中。

当我建立自己的第一个线上频道时，我花了很多时间收听“独立创造者”（Indie Hackers）的播客，这个节目采访了多位创业者，他们在自家卧室打造出令人难以置信的个人事业。他们在访谈中讲述自己面临的挑战，以及如何克服这些挑战，大大增强了我应对类似挑战的信心。

在迈向作家的新生活中，我发现比起其他多数方法，借由观摩、聆听，甚至采访成功人士的经验，更能提振“我也能做到”的自信。

这是一种任何人都可以利用的工具。找到那些和你经历同样挑战的人，并与他们共度时光，或想办法听听他们的故事。让自己沉浸在成功的替代经验，你就能在脑中写下一个强大的故事：如果他们做得到，你也可以。

从做中学

天行者安纳金是塔图因星球上的小孩，八岁就展开他的旅程，驾驶极速飞梭试图赢得比赛。在接下来的《星球大战》三部曲中，他学会使用原力，接受光剑训练，成为银河系中最强大的绝地武士之一。

凯特尼斯·伊夫狄恩是来自施惠国第十二区的十六岁少女，靠着非法狩猎来养活母亲和妹妹。在她自愿参加致命的饥饿游戏后，我们看到她成为一名熟练的弓箭手和战略家，组成意想不到的联盟，带领人们反抗压迫他们的都城。尽管困难重重，她却成为整个国家希望和反抗的象征，也就是传说中的嘲笑鸟。

在我个人很喜欢的《降世神通：最后的气宗》这部动画中，主角安一开始只是一个来自小村庄的孩子，努力控制着自己对气元素的力量。在整个系列中，他不断探索这个世界；我们看着他最终成长为强大的“神通王”，掌握了土、气、水和火这四种元素。动画最后，他甚至在一场与烈火王奥宰的史诗般对决中拯救了世界。

这三个故事线，以及千百年来的故事和传说，都说明了增强能力的方法。每个主角在一开始都是年轻、缺乏经验的学徒，随着时间过去，我们会看到、读到或听到他们克服重重困难，不断成长，他们的每一次出击都为下一次、下下一次的成功做出了贡献。

班杜拉给这些学习经验的累积取了一个响亮的名字：亲身的成功经验（enactive mastery experiences）。亲身的成功经验是替代性成功经验的另一面。班杜拉认为，亲身的成功经验指的是做中学的过程。

做中学是人类心理中最强大的力量之一。倘若我们要打造自己的能力，这是第二个关键策略。为什么呢？因为通过实践，我们做得越多，掌控力就越强。我们学习，使技能提升，而我们的信心与日俱增，进而让自己获得更多力量。

实践方法3：抱持初学者心态

这些学习经验最有趣的地方在于，它们可以相对轻松地融入你的生活。即使在你觉得自己毫无进展的领域中，你也可以利用亲身的成功经验，发挥成功的潜能。

我从菲尔·杰克逊（Phil Jackson）的故事中学到了我最喜欢的方法。大多数篮球迷大概多少都知道一些菲尔·杰克逊的故事，比如他在20世纪80年代改变了芝加哥公牛队的文化；或是他身为主教练，如何带领球队在90年代拿下了那么多座NBA总冠军，甚至让NBA变得有点尴尬——如果你好奇的话，是六度夺冠。球迷或许还知道，杰克逊还是帮助乔丹成为传奇人物的幕后推手，他在这方面的贡献远胜过其他教练。

然而，他们不知道的是，杰克逊的带队哲学竟源自禅宗。

禅宗是佛教的一个分支，强调将冥想作为一种精神启迪的手段。禅宗鼓励人们内观，并发现自身理解现实本质的途径。杰克逊认为，他的每一次成功都与禅宗密不可分。

在杰克逊带领团队的过程中，一个反复出现的禅宗概念来自“初心”这个词，意思大致是“初学者的心态”。初心指的是一种心境，在此心境中，我们带着初学者的好奇、开放和谦逊心态，对待每一项任务及每一种情况。

采用初学者的思维方式有助于你成为某个领域的专家，这或许听来有些难以理解。初学者，顾名思义不就是搞不清楚自己在做什么的人吗？然而，“初心”能够产生重大的影响，正因为它能让我们重新看待事物。

想想你花了多年时间学习的一项技能。如果你喜欢画画，你或许能够掌握其中的诀窍，也知道自己画肖像时喜欢从哪个部分开始着手。如果你喜欢运动，你可能早就决定了球场上哪个位置最适合你的天赋。你的经验让你比以前更习惯于你的做法。

然而，初学者没有这些先入为主的观念。初学者更愿意尝试，即使可能会失败。初学者会任选肖像的某个部分着手去画，初学者也乐于在球场上负责任何一个位置，即使可能会因此出洋相。他们更愿意犯错，而这些错误正是学习所需要的东西。

当我们尝试以全新的视角看待世界时，我们就能维持学习的过程，使其比起过往变得更为长久。对芝加哥公牛队来说，这意味着以开放的心态对待每一刻，不偏向任何既定的路线或策略。杰克逊认为，这就是他的球队取得成功的基石。

那么，该如何将这种初学者的观点融入我们的生活？答案就是从给自己一些简单的提醒开始。

如果你任职于商界，“初心”可能意味着拥抱创新和实验，以及提醒自己“大师”会受限于他们的信念，也就是他们曾经做到的事情和用上的方法；相对而言，初学者则会从新的角度来解决问题，并探索新的市场或机遇。如果你的工作属于写作或音乐创作等创造力领域，“初心”可能意味着对不同的技巧刻意保持兴趣，并推动自己与不同风格的人合作。初学者不会坚信怎么做才会成功，他们只是尝试。

放下我们知道一切的想法，或者说知道应该怎么做的想法，我们会感到更有力量。通过这种方式，“初心”可以帮助我们带着强烈的好奇心、谦逊和心理韧性，帮助我们迎接挑战。

实践方法4：发挥门徒效应

我在攻读心理学学位时，很开心知道兄姐的平均智商往往略高于弟妹。长期以来，当我还小的时候，总是纳闷弟弟为什么那么烦人，现在我总算知道原因了。

多年来，科学家试图对这一现象做出各种解释。会不会是父母在头胎子女身上投入的时间和精力往往多于其他手足？会不会是第一个孩子更有机会与成人接触，而这有助于发展他们的词汇量？或者，会不会是父母对第一个孩子的期望高于其后的孩子，使得第一个孩子在学业上更加努力？

对此，答案目前尚无定论，但一个有趣的解释源于2009年斯坦福大学教育学院的研究人员进行的一项研究。研究人员让六十二名八年级学生上一堂生物课，再将他们随机分成两组。第一组学生被告知要像平时一样学习、掌握教材内容，目标是在期末考试中取得好成绩；第二组则被告知，他们将指导计算机生成的虚拟人物学习教材的内容，而他们的表现将根据虚拟“学生”对教材的掌握程度进行评分。

课堂结束时，两组学生参加了同样的测验，以评估他们对教材的掌握情况。研究人员发现，教导计算机生成学生的第二组，表现优于单纯为考试而学习的第一组。在相同的情况下，教导别人学习某个科目，比起单靠自己学习的效果更好。研究人员将这种现象命名为“门徒效应”（protégé effect）。

此后数年，研究人类智商的研究人员推论，兄姐之所以平均智商更高，学业成绩也比弟妹更好，门徒效应正是其原因。年长手足承担着老师或指导者的角色：长兄姐（如我）经常得帮助弟妹（比如我弟）做功课，回答他们关于这个世界的一切问题，并分享自己的经验和见解，无论自己是否也不太确定。

门徒效应暗示我们可以通过使自己成为指导者，来增加我们在生活中的学习经验。正如古罗马哲学家塞涅卡（Seneca）曾说的：“教学相长。”（Qui docet discit.）一旦你理解了门徒效应的力量，在任何事情上你都可以轻易扮演“老师”这样的角色。

假如你从事软件开发的工作，你可以主动提议指导初级开发人员或实习生。通过解释复杂的编码概念和最佳实践方式，迫使你自己更深入地思考问题，从而加深自己的理解，提高自己的技能水平。

又或者你从事销售工作，你可以主动培训新的业务，或为团队举办研讨会。通过与他人分享你的技巧和策略，你将能完善自己的技术，并获得对销售流程的崭新见解，还能帮助同事发展技能，最终使整个团队受益。

如果你担心自己“不够资格”教导别人，那么请谨记在心：值得我们效仿学习的最佳人选，往往是那些在学习的路上比我们先行一步的人。因此，任何人都可以成为老师。

你不需要成为大师，你只需要成为向导。

掌握可控

20世纪70年代初开始，心理学家爱德华·德西（Edward Deci）对一个简单的问题产生了浓厚的兴趣：什么原因促使人们去做困难的事情？

从他的职业生涯一开始，这个问题就深深吸引着他。1970年，他在卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）获得博士学位后才过了一年，就发表了一篇影响深远的论文，其内容是要求人们解开索玛立方体（Soma Cube，有点像魔方）。他发现，那些因解谜而获得奖金作为奖励的人，并不怎么喜欢这项任务，而当奖励的诱因消失，他们通常会选择放弃解题。相比之下，那些没有得到任何金钱奖励的人则与此相反。

物质奖励并不会使人更热衷于一件事情。这让德西得出一个结论：古怪的是，提供物质奖励会降低动机。

1977年，德西遇到了另一位年轻心理学家理查德·瑞安（Richard Ryan）时，两人做出的贡献改变了世界对动机的看法。在接下来的二十年里，瑞安和德西开发出一种全新的方法来思考人们为何愿意去做困难的事。他们的贡献在1981年开花结果，这个论点就是“自我决定理论”（self-determination theory）。

在此之前，大多数科学家都认为动机主要是由奖励和惩罚等激励因素所驱动，但德西和瑞安的研究表明并非如此。

他们鼓励读者把动机看成一道光谱，一端是“外在的”，另一端则是“内在的”。内在动机来自内心：由自我实现、好奇心和真正的求知欲所驱动；外在动机则来自外部：由加薪、物质奖励和社会认可所驱动。不过，这两类动机并不相同。根据自我决定理论，内在动机远比外在动机更有力量。持久的动力发自内心。

但这并不是德西和瑞安理论的终点，因为他们还表明，内在动机是可以累积建立的。早在20世纪80年代，他们就证明了内在动机可以通过某些力量来增强，其中最主要的就是我们的“自主性”（autonomy）。用非专业术语来说，就是“具备所有权”（ownership）的感觉。它是为我们和工作注入活力、带给我们力量的重要因素。

德西和瑞安认为，当人们感到自己对自我的行为具备所有权时，他们就更有可能受到内在动机的驱使而投身其中。这就是为什么索玛立方体实验发现金钱奖励会降低人们的动机，因为受试者并不觉得自己完全“主导”一项任务，而是为了获得外部奖励。他们对自我的掌控感下降，因此动机也跟着降低。

我们的生活也是如此。我们需要拥有对事物的掌控权，这就是我们讨厌被老板和父母管教的原因。我们需要享有掌控权，所以我们小时候喜欢装饰自己的房间，成年后则喜欢设计家居。而当我们对生活的掌控权被剥夺，像是被关进监狱或被我们不喜欢的工作所束缚，将会对我们的身心造成灾难性的后果。

问题是，我们很难总是握有掌控权。当然，我们之中有些人对自己的日常工作大权在握，例如成功的企业家对自己企业的发展方向拥有自主性，而数字游牧工作者可以自由地在全球任何一家咖啡馆工作。然而，其他人没有这样的自主性。酒店服务生必须站在柜台前接待客人，他不能选择在家工作；医生必须待在医院里，为名单上的所有病人看病，他不能决定不理会那些对他无礼的病人。

不过，“具备所有权”的概念之所以威力无穷，就在于你几乎可以把它融入任何情况。很多时候，当我们发现自己处在一个不喜欢的环境中，我们开始冒出宿命论的念头。我不喜欢我住的地方，但我没有能力搬走；我不喜欢这段关系的走向，但我无力改变它；我觉得这份工作很无聊，但我没有能力改变现状。

有时候，我们的确无能为力改变现状。但很多时候，我们比自己意识到的更有能力，如果不是对整个局势有所影响，至少也能改变部分局势。即使我们并未意识到，但我们其实拥有掌控权。

实践方法5：照你的方式行事

我最喜欢的一个例子来自FiletOfFish1066，它展现出人类急欲改变现状时显露出的卓越能力。

2016年6月，Reddit账号用户FiletOfFish1066因为登上头条而遭到解雇。他在一家公司做了六年的软件开发人员，工作主要在品控部门测试软件。这项工作非常无聊，他所做的就是在同样的软件上进行同样的测试。

于是，FiletOfFish1066想出了一个计划。他在没有知会老板的情况下，在上班的前八个月里编写程序，让工作可以自动化执行。从那时起，他所编写的程序便替他完美地执行软件测试的工作。老板从未过问他的工作内容，因此一切进行得很顺利。正如他在Reddit一篇文章中所写的：“六年来，我在工作中什么也没做。我不是在开玩笑。我每周上班四十个小时，在办公室里玩《英雄联盟》、浏览Reddit、做任何我想做的事。过去的六年里，我真正投入工作的时间大约只有五十个小时。所以基本上我什么都没做，而且没人真正关心我的工作内容。”

不幸的是，FiletOfFish1066的巧妙计划终究被IT部门的人给发现了，并向他的上司报告。他因此遭到解雇，谁叫他胆敢编写程序替他执行工作。

我并不是说FiletOfFish1066在工作上的表现无懈可击，也不是说他是我们应该效仿的对象，但我确实认为FiletOfFish1066的行为指向建立自主性的一种方式：即使我们无法掌控全局，我们仍然可以掌控过程。

FiletOfFish1066意识到，也许自己对于"做什么"并未享有自主权，因为他必须按老板说的去做，但他能选择对于"如何做"享有自主权。虽然他对很多事情没有影响力：他测试的软件、事情的优先顺序、工作量等，但也有很多任务全然掌握在他的手中：如何完成待办事项清单、如何管理时间、如何运用各种资源等。就这样，他意识到可以让自己的工作自动化，于是他花了八个月的时间建立了系统和流程。

这给我们所有人都上了一课。我们总能找到办法，使我们得以掌控完成一项任务的过程，即使结果不是由我们所决定。如果你从事客服工作，你可能无法控制公司的政策，但你可以掌控与客户互动的方式。你可以努力倾听他们，同理他们遭遇的挫折，并为他们的问题找到创意解决方案。

如果你是一名教师，你可能无法控制课程的规划，但是你可以掌握如何指导学生学习教材。你可以找到创新的方法吸引学生，创造有趣的活动来强化概念，并给予差异化的个别指导，以帮助每个学生取得进步。

如果你在工厂或装配线上工作，你或许无法控制生产目标，但你可以掌握自己对生产过程的贡献。你也能找到简化任务的方法，在潜在的问题浮现之前提出改进流程的建议。

按照自己的方式行事可以获得非凡的力量，即使是在最无能为力改变现状的情况下也是如此。

实践方法6：把必须变成选择

建立内在动机的最后一种方法，是我在担任新进医生时发展出来的。我第一次想出这种方法，是在一次妇产科病房的长时间值班即将结束的时候。当时我正准备下班离开，一位护士却叫住了我，问我："阿里医生，能不能请你为四号床的女士接上静脉注射管？"

我的心往下一沉。我知道这名病人的血管很难找，而要给她插上这根管子，至少要再花上半个小时才能离开医院。就在我预作准备的时候，一股哀怨涌上心头。如果我早几分钟离开，这件事就会由夜班医生接手，而我可以开车回家，在路上吃个麦当劳，听听有声书。而现在，我却不得不留下来完成这项烦人的任务。

但后来我无意中听到另一位病人和她丈夫的对话。她滔滔不绝说着她在医院的美好经历，她有多感激照顾她的医生和护士。这让我停下思考。我当时正要做的事情，其实就是运用自己受过的医学训练，替一位怀有十二周身孕的年轻女士接上静脉注射管，这样我们就可以为她打点滴，缓解恶心的症状，让她感觉好过些，而这对她肚子里的孩子也有正面的影响。

我对于这么做还有什么好抱怨的呢？这是我选择的工作，我经历了八年的医学培训，才到达这个阶段，得以帮助面前的病人缓解痛苦，而现在我终于有机会真正有所作为，但我却在抱怨工作耽误了我几分钟的下班时间。

我意识到，我无法选择是否应该给病患打点滴，但我可以改变心态。我想起了自己在与作家塞斯·戈丁（Seth Godin）的某次访谈中，脑中冒出的一个想法。皱着眉头走来走去、想着“为什么我必须做这件事？”其实是一种抉择，而我可以决定换个方式思考。我可以这样告诉自己，“我选择做这件事”；甚至我可以说，“我获得资格做这件事”或是“我有幸这么做”。

有了这种从“不得不做”到“选择这样做”的心态转变，我迈着轻快的步伐，面带微笑地走进了病房，准备帮病人打点滴。

我不是第一个使用这种方法的人。2021年，一群学者精心设计了一套巧妙的研究，旨在测试仅仅是拥有掌控自我行为的想法，是否会影响人们的感知和行为。其中一半的受试者随机分成一组，他们被要求写下自己前一天做出的三个选择，例如“我昨天选择了早起”、“我选择中午吃泡面”，或是“我选择在第二次闹钟响起时起床，开始我的一天”；另一半受试者则只被要求写出自己前一天做的三件事，像是“我吃了早餐”、“我去购物”、“我去了趟健身房”。

一旦两组受试者完成了书写任务，随即被要求对自己的生活进行更广泛的反思。研究的其中一个部分要求受试者评估自己的体能，在五分量表上回答诸如“你的肌肉有多发达”、“你的体格有多强健”、“你的身材锻炼得如何”等问题。

相较于对照组，写下自己前一天做出什么选择的人，在肌肉发达、体格强健、身材健美等方面都对自己有更高的评价。正如实验者所说：“凸显选择的关联性会引发自我膨胀之感……这是一种比他人更特别、更重要、更强壮的感觉。”因此，只是单纯把心态从“必须这么做”转变为“选择这么做”，就能增强控制和拥有权力之感，进而提升对自己有多少能耐的感受。

你也可以照此办理。“必须”是一种带有强迫性的语言，会让你感到无能为力；“选择”则是一种带有肯定的语言，能让你感觉自己充满力量。每当你觉得自己必须做某件事时，请再想一想，你的选择是如何把你引领至这一刻的？有没有办法把“必须”变成“选择”？如果你正在做的事情不是你自己真正的选择，你可以如何选择看待这件事情的角度？

从第二次世界大战奥斯维辛集中营幸存下来的奥地利精神分析师维克多·弗兰克尔（Viktor Frankl）说得好：“你可以从一个人身上夺走一切，除了一样东西。那是人类最后的自由，也就是在任何情境下，选择自己的心态，选择自己个人的方式。”

要点回顾

Part3：掌控人际关系能量

你是否注意到，和某些人交往或共事时，会让你感觉准备好迎接任何挑战？这些人能够振奋你的精神，让你充满能量。你想和他们在一起。

另一方面，你可能也遇到过一些人，每次和他们互动后都让你疲惫不堪，就好像他们给你的心情和动力蒙上了一层阴影。大家很快就学会要像躲避瘟疫一样，对他们敬而远之。

我的一位朋友把后一类人称为“能量吸血鬼”，他们吸干社交场合中的生命力，让周围的每个人都筋疲力尽。当我第一次听朋友说出“能量吸血鬼”这个词时，觉得这个说法有点太残酷、太富有想象力，但她的观点不无道理。科学家早就意识到存在所谓的“关系能量”（relational energy）：事实上，与他人的互动会对我们的情绪产生深远的影响。2003年的一项研究中，心理学教授罗布·克罗斯（Rob Cross）、韦恩·贝克（Wayne Baker）和安德鲁·帕克（Andrew Parker）提出了“能量地图”的概念。

他们与几家大公司的顾问和主管合作，以了解谁与谁共事，以及每个人对其他人能量水平的影响。他们的发现令人惊讶：对于谁是能量激发者、谁是能量消耗者，人们的看法高度一致，即使在大型组织中也是如此。待在某些人身边，简直就是一场噩梦。

此后的几年里，关系能量已成为组织行为学中最热门的概念之一。它被定义为“通过与他人互动，体验到的积极感受和充实感，是与他人互动的直接结果”。2010年，相关研究只有8项，到2018年，数量已接近80项。

因此，关系能量就是我们最后一种能量来源，那就是：人。正如2003年的研究表明，人们可以提振我们的情绪、提高我们的工作效率。但这并非理所当然，而是需要我们深入思考自己与他人之间如何相互联系。在本章中，我们将探讨各种方法，使我们在与别人的相处中获得更多活力，并能做更多有意义的事情。

“场景”的影响

关于人际交往带来的愉悦效应，我们要谈的第一个见解来自20世纪70年代的华丽摇滚乐。那是一个新时代的开端，布莱恩·伊诺（Brian Eno）原本应该过着平凡的生活。他从英国温彻斯特艺术学院毕业不久后，参与过一些前卫音乐的演出，在几个古怪的摇滚乐队中负责打鼓，并用他那台破旧的录音机录制古怪的歌曲，但他的事业并没有什么起色，似乎注定要在伦敦的摇滚乐坛当个受人喜爱却无足轻重的小乐手。

1971年的某天，他与一位当地音乐家的偶遇改变了一切。伊诺在等火车时，遇到了他熟识的萨克斯风手安迪·麦凯（Andy Mackay），麦凯邀请伊诺前往他表演的俱乐部演奏。当他们到达演出现场时，气氛非常热烈：观众兴奋不已，房间里的能量紧紧抓住了伊诺。后来，他谈到与麦凯的偶然相遇时说道：“如果我在月台上多走了十码，或错过了那班车，或是搭了下一班火车，我现在或许会是一名艺术老师。”

与此相反，伊诺发现自己置身于一个充满活力、令人兴奋的音乐环境中。接下来的几周里，他和遇到的人讨论音乐，并发现自己创作出了一生中最好的艺术作品。他与麦凯一起创立了极具影响力的华丽摇滚乐队“罗西音乐”（Roxy Music），最终成为上个世纪最重要的音乐家和制作人。

多年后，伊诺回想起这个独特的音乐演出经历对他事业发展的重要性。他注意到，所有最创新、最具突破性的音乐家都不是独自工作的，他们都是由艺术家、制作人和乐迷组成的大圈子的一部分，互相推动探索新的声音和想法。伊诺发现了汇聚众人之场景所蕴含的强大天赋，因此创造出“场景天才”（scenius）这个词。

我亲身经历过“场景天才”所带来的影响。我不喜欢医学院的一点就是竞争感。每个人都在努力争取最高成绩、学术奖项、住院医师培训计划的最佳名额，有些人甚至把这种竞争心态发挥到有些过头。我认识的一个家伙会从图书馆里把同一本教科书都借出来，好让别人都读不到。这种环境会鼓励人们把自己的人生看成是一场零和游戏：他们要赢，别人就得输。

实践方法1：从竞争转为同伴心态

如何在日常生活中融入这种“场景天才”的色彩？答案始于一个微妙的转变：重新认识团队合作的含义。

当有人提到“团队合作”这个词时，我们往往会联想到一系列行为，比如公平地分配工作，或是在别人遇到困难时伸出援手。这些当然都是其中的一部分，但还有另一种理解团队合作的方式：与其说它是关于做些什么，不如说它是一种思维方式。

这种方式正是斯坦福大学教授格雷戈里·沃尔顿（Gregory Walton）和普里扬卡·卡尔（Priyanka Carr）所提出的建议。他们认为团队合作既是一种分工方式，也是一种心理状态。在2014年发表的一项研究中，他们将35名受试者分成3到5人一组。参与实验者见过面并自我介绍后，就被带入单独的房间。科学家们接着给每位受试者一个谜题，并告诉他们可以根据自己的需要，使用尽可能多的时间或尽可能少的时间来解开谜题。

这项实验的结果非常有趣。所有受试者在花了几分钟解谜后，都会收到一份手写的解题提示。所有提示内容相同，确实有助于解题，但关键区别在于，一些受试者被告知提示是由负责研究的科学家为他们写的；另一些受试者则被告知，提示是由他们刚认识的其他受试者为他们写的。

这个微小的差异对实验受试者的感受产生了重大影响。那些被告知提示来自科学家的人，觉得自己完全是独立作业，与其他受试者有所区隔。当被要求描述在研究中做了什么时，有些人回答：“我单独解了一道谜题，而其他人做了这道相同的谜题。”他们觉得大家是各做各的，而不是一起做事。

相比之下，被告知提示来自其他受试者的人，则觉得自己与其他受试者是一个团队；他们觉得自己是在“与一个看不见的伙伴互相传递提示，试着合作解决问题”。当这些受试者被问及感受时，有些人写道：“我会觉得自己有责任要更努力解题，以免让其他人失望。”此时，他们不再是各做各的，而是一起努力。

这种心态的微妙变化产生了显著的效果。“合作”解谜的组别，受试者最终解题的时间多出了48%。他们形成了我所说的同伴心态（comrade mindset），并因此表现更好。

这种在“平行工作”和“一同工作”之间的微妙差别看似很小，却指出了我们获取人际激励效果的第一种工具。即使我们是独自处理一项任务，还是可以让自己相信我们是团队的一员，而做到这一点其实很容易。

关键在于有意识地把身边同样在努力的人视为你团队中的一员。请思考：怎样才能把你的注意力从竞争对手转移到同伴上去？如果身边的这些人不是竞争对手，而是同伴，会是什么样子？如果你是一名员工，你能不能邀请别人与你共事，并在精神上相互支持？如果你是一名学生，你能否分享笔记或找到一起复习的方法？

正如沃尔顿总结的，“只要感觉自己是团队中的一员，就能让人们在面对挑战时更有动力”。当遇到困难时，有可以依靠的朋友，总比有必须压制的对手要好。

实践方法2：用同步性带来团队感

当然，有时我们很难找到合作对象。我们很难强迫自己把在校园另一端的人视为同一个团队的成员，更不用说世界另一端的人了。有时，就连我们的同伴也可能只是让我们觉得有些烦躁罢了。

在这种情况下，我们可以运用第二种工具，这是我从加拿大瑞尔森大学（Ryerson University）三位学者所做的一项巧妙研究中发现的。在2017年的一篇论文中，这些学者召集了100名学生，以调查团队合作背后的科学原理。这些学生被分成6人一组，接着都戴上耳机，并被要求随着音乐节拍用手敲击桌面。有些6人小组被短暂分配相同的音乐节拍，让他们可以跟着音乐同步敲击；另有一些6人小组会再细分为两个3人小组，各有相同的音乐可跟着敲击；最后，还有一些小组的人被分派6首完全不同的配乐，因此完全没有同步性可言。

之后，耳机会被拿走，取而代之的是一些新道具。现在，每位受试者都获得10枚可以分送出去的代币，同时他们也被告知，这些代币稍后可兑换成真钱。他们会想把代币送给谁？

科学家想测试的是受试者之间的同伴情谊是否足以让他们站在“同一阵线”。他们发现，音乐的同步性改变了一切。三人小组的受试者经历过同步敲击，他们会想把钱分给三人小组的成员；不过，如果两个三人小组曾同步敲击过音乐，尽管只有短短几分钟组成六人小组，他们也更有可能把钱分给全体六个人。

这与他人带来的愉悦效应有什么关系呢？它告诉我们一些强有力的东西，关于如何创造团队合作的感觉。当我们与他人同步做事时，我们往往会更有生产力。同步合作让我们更愿意帮助他人，也让我们更愿意帮助自己。

这里的含义很简单：如果我们想要利用他人带来的愉悦效应，那么就设法找到可以与我们同步做事的人——即使你们并没有在同一项任务上积极协作。在写作这本书的过程中，我经常参加伦敦作家沙龙（London Writers’ Salon），它会免费举办名为“作家时间”的活动，让一群人一起远程共同工作。工作日里，数百名职业作家和业余作家通过Zoom视频会议，每天聚会四次。主持人先用五分钟时间分享一些鼓励的话，并要求与会者在在线聊天室贴出自己参加写作聚会的意图。然后，接下来的五十分钟，每个人都将自己的Zoom窗口缩到最小，各自在电脑前埋头工作。

我发现这些同步合作的聚会对保持动力非常有帮助。尽管我们都在做不同的事情，但与其他人一起工作，对我的专注力产生了巨大的影响，同时也让我感觉更快乐。

助人为乐

在写作沙龙聚会中，我还注意到一件事。随着时间推移，我认识了小组里的其他人。很快，我们就开始在Zoom上互相发消息寻求支持。这最终将我带向关系能量的另一个方面：给予/接受帮助的效应。

艾伦·卢克斯（Allan Luks）比任何人都更了解这种效应。作为纽约市“美国大哥大姐会”（Big Brothers Big Sisters of New York City）组织的负责人，卢克斯管理着一个由数千名志愿者和工作人员组成的网络，致力于改善纽约市青少年的生活。这项工作难度极高，而且经常令人感到沮丧。该组织为处于巨大家庭危机中的儿童和青少年分派成人导师，这些危机包括家人入狱、吸毒到自杀等情况。尽管这并不容易，但卢克斯对导师制的重要性及其对年轻人的影响充满热情。

然而，当他在“美国大哥大姐会”组织工作几个月乃至几年之后，卢克斯注意到一些奇怪的现象。的确，志愿者们有时会因为经历的事情而疲惫不堪或心烦意乱，但更多时候，即使遭遇最棘手的辅导课程，他们离开时却是精力充沛的。卢克斯意识到，奉献行为不仅能改变受助者的生活，也能改变志愿者自己的生活。

他被这一现象深深吸引，在接下来的几年里，他采访了数千名有过帮助他人经历的志愿工作者。他们都说，选择做这份工作，部分原因是这份工作让他们感觉很棒。他发现，95%的志愿者表示这份工作让他们感到更快乐、更充实、更有活力。

为什么会这样呢？卢克斯的研究表明，当我们帮助他人时，大脑会释放大量化学物质，产生一种天然的兴奋感。像催产素这样的快乐荷尔蒙在我们体内激增，创造一波波正能量，在我们提供帮助后，这种效果可以持续数小时甚至几天。

卢克斯意识到，“助人为快乐之本”不只是一种感觉，也是促进成长和社会变革的强大工具——而我要补充一点，这也能带来愉悦的生产力。这正是第二种方法，让我们可以利用他人带来的愉悦效应，来做更多对我们有意义的事情。

实践方法3：随机的小善举

从某种程度上说，这是一种自私的行为，我自认为是英国首屈一指的茶叶鉴赏家；但实际上，我也不忘关注整个团队。在去茶水间的路上，我会探头进护士休息室，问他们要不要也泡一杯茶。这个小举动似乎对团队士气产生了奇特而重大的影响。我清楚记得，在新冠肺炎肆虐期间，我给资深护士朱莉泡了一杯茶，当时她的表情就像是我给了她一张中奖彩票一样，但这不过就是一个茶包、一些热水和一勺牛奶而已。（这里的重点是，请务必按照这个顺序泡茶。）

当然，泡茶并不是唯一的善举。无论你身处何种环境，都可以将善举融入每一天的生活中。比如说，你在办公室工作，是否注意到身边的某个人看起来很无聊，或有点疲惫不堪？何不带他们出去吃个午饭，而不是在办公桌前吃三明治？

或者，你在超市里准备排队结账，身后的人也许有年幼的孩子。何不试试让他们先结账呢？

又或者，假设有人对你做了善意之举，哪怕只是一件小事——例如在你忙碌时，帮你完成待办清单上的一项任务。何不给对方写一张小纸条，表达你的感谢？

这类随意善举不胜枚举。不论是为同事准备一杯饮料、给朋友写封感谢信，还是让座给陌生人，尽管都是不起眼的举动，却都能够一点一滴为你带来蜕变。

实践方法4：寻求他人的帮助

“助人为乐”的道理同时也在告诉我们，向他人求助，实际上是送给他人的一种礼物，而不是我们通常认为的负担。

年轻的本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）就经历了这样的顿悟。富兰克林是美国开国元勋，多才多艺，在84年的人生中，发挥了治理国家的才能，不仅创立了费城第一支消防队，还签署了《美国独立宣言》。但在1737年，这一切都还是很久之后的事情。当时富兰克林参加了宾夕法尼亚州议会的竞选。一位竞争对手说了一些对富兰克林不利的话，他与富兰克林的观点截然不同，因此两人之间关系紧张，甚至可说是冷若冰霜。

富兰克林急需阻止这个人针对他的竞选活动发动攻势，否则这很可能阻碍他连任。但要如何让一个意见相左的人认同他呢？他在自传中解释道，答案是借书。“我听说他的图书馆里有一本珍本书，就给他写了一张便条，表示我想读一读那本书，请他帮我这个忙。”令富兰克林出乎意料的是，他的对手立即把书寄了过来。当富兰克林归还这本书时，他附上了一张纸条，表示自己读了非常喜欢。

令人惊讶的是，这对他们的关系产生了深远的影响。“等到我们下一次在众议院见面时，他跟我说话（他之前从未这样做过），而且非常有礼貌。”富兰克林写道。“此后，他展现出随时愿意为我效劳的态度，我们因此成为好友，友谊一直延续到他去世。”

借书这个举动看似微小，却大大影响了富兰克林和他的对手。这名对手深感惊讶，以至于开始从新的角度看待富兰克林。他无法接受自己帮助了一个意见相左的人，因此，他对富兰克林的态度开始好转。

这一概念如今被称为“富兰克林效应”（Benjamin Franklin Effect）。它表明当我们向他人求助时，会让对方对我们产生好感。这是将助人的愉悦效应反向运用的结果：我们可以请求他人协助，而这也会让他们感觉良好。

遗憾的是，我们大多数人都不善于寻求帮助。我们可能需要从同事那里获取重要信息，却不愿意“麻烦”他们，而是试图自己解决，浪费了时间；或者，我们可能在课堂上为了某个问题苦恼，却不想求教于身边的人，甚至不想找老师帮忙，因为我们害怕自己看起来很愚蠢。

那么，我们如何才能学会用温和而非疏远的方式向他人寻求帮助呢？有几种方法：首先，我们需要克服不愿开口这件事。最简单的做法就是接受这句格言：人们比你想的更渴望帮助他人。到目前为止，我们已经一再看到让他人微笑、教学和指导他人有多么令人振奋，即便如此，我们中很多人还是低估了别人愿意帮助我们的程度。学者弗朗西斯·弗林（Francis Flynn）和凡妮莎·博恩斯（Vanessa Bohns）指出，人们对于别人同意提供帮助的可能性，往往会低估至少50%。

第二，以正确的方式提出请求，并尽量当面求助，因为间接的方式无形中会增加难度。在2017年的一项研究中，博恩斯发现“求助者认为通过电子邮件提出请求与当面提出同样有效，但实际上，当面求助比起用电子邮件，成功率高出34倍。”

最后，确保使用正确的语言，避免使用消极的措辞，例如“我很难向你开口帮我这件事……”，同时也避免把请求他人的帮助变成一种交易，说出“如果你帮我，我就为你做这件事”之类的话。请强调你为什么要向这个特定的人求助的正面理由，例如：“我看到了你在X、Y、Z方面的工作，它真的对我产生了影响。我很想听听你是如何做到A、B、C这三件事的。”强调你景仰对象的正面之处，他们才会认为你真心看重他们的意见，进而更愿意帮助你。

最后这一点至关重要。如果方法得当，会让被求助者对于帮助你这件事，跟你获得对方帮助的感觉一样良好。如果你想利用富兰克林效应的力量，你就应该尽你所能，在没有任何对价交换的情况下提出请求。

多说为妙

刚开始创业时，最让我头疼的就是沟通的必要性。更准确地说，我们究竟需要做到多少沟通才算足够？

我知道信息分享很重要，这点再明显不过了；但我纳闷的是，究竟得和他人做多少沟通才够。最后我意识到，原因在于我总是担心自己过于盛气凌人，导致沟通不足——这要感谢向我提出忠告又长期忍受我的团队成员——我并没有给予大多数团队成员真正想要的正面或负面反馈。这种现象相当常见，我们很容易低估我们需要做多少沟通，而不是高估。

大多数关于凝聚人心的书籍都侧重于沟通的重要性，但在这里，我想把重点放在过度沟通（over-communication）的力量上。当你认为自己已经做足了沟通，肯定还差得远。不同的团队成员可能会以不同方式解读共享的信息，或是处于不同的背景，或有着不一样的理解程度。而过度沟通意味着刻意超出你认为沟通必须达到的最低限度，从而使最终的信息交流恰到好处。但该怎么做呢？

当你认为自己已经做足了沟通，肯定还差得远。

实践方法5：好消息要过度沟通

瑞典有句谚语：“与人分享的快乐是双倍的快乐；共同承担的悲伤是一半的悲伤。”当与他人分享好消息时，两个人都会感到开心；而当与他人分享悲伤的事情时，则可以带走一些悲伤。

过度沟通好消息的第一招是分享正面的消息，并以激发能量的方式对正面消息做出回应。这对分享者和回应者来说都很有帮助。对于分享者来说，只要简单分享正面消息，就能增强正向情绪和心理健康；对于回应者来说，表达为对方的成就感到骄傲和高兴会促进正向互动，增进彼此的关系。

在心理学中，这种自我强化的正向互动被称为“资本化”（capitalization）。某一篇关于这主题的论文将“资本化”分为两个部分。第一部分涉及某人（分享者）试图藉由一个正面事件和相关的正向情绪来与他人建立连结。例如，你可能会对朋友说：“嘿，我终于如愿获得了加薪！”在第二部分，回应者在听到好消息之后，表达热烈、兴奋之情，做出正面反应。因此，他们可能会说：“哇，太棒了。我知道你一直在为加薪而努力工作！”

这听起来简单，却不见得符合我们的直接反应。加州大学心理学教授雪莉·盖博（Shelly Gable）认为，我们对好消息的反应有无数种方式，但并非全都是正向的。我们可以把这些方式划分为两个交错的轴线：第一，回应是主动还是被动的；第二，回应是建设性的还是破坏性的。

假设有一天，室友一进门就告诉你，他一直努力争取的工作录取他了。以下是四种不同的回答：

盖博和她的同事们发现，主动的建设性回应会让好消息的分享者更开心，也让双方的关系更牢固。事实上，在2006年的一项研究中，研究人员录下79对正在约会的情侶影片，观察他们彼此如何分享好消息和坏消息。结果发现，如何回应伴侣的好消息，最能用来预测他们在一起的时间长短，以及他们在这段关系中的幸福程度。

因此，能够为他人的胜利感到高兴非常重要，最好的方法就是采取主动的建设性回应。

幸运的是，我们可以通过学习而掌握这一点。第一步是收到对方的好消息时，感受并表现出你的喜悦之情。不妨试着用“这真是个好消息”和“我真为你感到高兴！”这样的话语做为回应。

接下来，就你记忆所及，告诉分享好消息的人，你如何主动见证了他开花结果的过程。也许你看到了他为了面试而付出的努力，或是他为资格考试准备了几周，以及他们多么希望有这样的结果。最重要的是，对于这一好消息将如何改变他的未来，展现出你的乐观之情，但不要让他们背负过高的期望。如果有人刚刚找到了理想的工作，请分享你对他未来的机会有多么兴奋。如果有人刚刚辞去一份平凡的工作，开创了自己的事业，那么请分享你对他的未来冒险感到雀跃。

无论如何，尽量让你的过度沟通保持正向、振奋人心。过度沟通不仅会激励他人，也同样会激励你自己。

实践方法6：坏消息也要过度沟通

为了真正发挥他人带来的愉悦效应，我们不仅需要传达好消息，也必须学会传达坏消息。不幸的是，我们总是不擅长这一点。

问题在于，人类太擅长撒谎。我们不只是每天撒谎，而是每个小时都在撒谎。根据麻省大学心理学家罗伯特·费尔德曼（Robert Feldman）在2002年进行的一项研究，60%的人在平均每十分钟的交谈中至少会说一次谎。

当然，并非所有谎言的出发点都是一样的。大多数谎言都微不足道，而且都出于善意，比如告诉朋友你喜欢他的新运动鞋，尽管那其实不符合你的品味；或是向妈妈保证她烤的火鸡一点也不柴。

但撒谎也有坏处，即使是善意的谎言也会对生理产生影响。说谎与大脑边缘系统的激活有关，而边缘系统正是大脑中启动应激（fight or flight）反应的区域。当我们说实话时，大脑的这一区域几乎没有活动，但当我们说谎时，它就会像烟花表演一样亮起来。

之所以要撒谎，是因为诚实常常让人觉得像是双输的局面。如果太过诚实，就像是举手投降，我们会觉得自己看起来像个傻瓜；但如果不诚实，我们还是处于不利地位，因为我们对于陷入自己不喜欢的情况感到不满。这一点很棘手，对于那些奉行“过度沟通”原则的人来说：我们需要传达坏消息，但又不能无谓地撒谎。有什么折中的办法吗？

作家兼CEO教练金·斯科特（Kim Scott）认为解决办法不是诚实（honest），而是坦诚（candid）。斯科特在她的书《极度坦诚》（Radical Candor）中写道，极度坦诚是指要亲自关心当前的问题，并直接提出质疑，而不是粗暴地诚实以对。极度坦诚并不意味着把问题个人化，也不意味着自以为是；它意味着直接分享你的观点。不是在背后说人坏话，而是让同事了解你的想法。

选择“坦诚”一词而不是“诚实”，有以下好处。尽管诚实意味着你知道真相，但诚实往往带有道德含义，容易让人反感。我还记得，我的同学詹姆斯曾轻率地用“兄弟，我只是实话实说”来贬低我的打牌技术，让我至今仍难以释怀。当我们说“老实告诉你”，就像是在说“这就是真相，我要告诉你这件事的真相”。但在人际关系中，真相往往难以厘清。你的直属上司可能让你觉得自己像是要被榨干，但这个人客观上可能并非糟糕的主管；说不定他对其他人来说还是个好主管，又或者他可能生活中正遇到一些事情，影响了工作中的他。

与此相反，坦诚并不假定我们知道真相。坦诚的精神更像是“我是这么想的。你能听我说完或帮帮我吗？我们可以一起面对。”

那么，如何才能营造出让彼此坦诚沟通的氛围，既能提供负面的反馈，又不会伤害他人的感受？这有几个步骤。首先，将你的分析建立在客观、而非评判的措辞上。“我注意到你在那次会议中，打断了赫敏几次”要比“你这么做简直粗鲁无礼”有效得多。同样地，直接告诉别人“你做错了”或“你很无能”会让对方感觉受到攻击，引发自我防御，因为这种说法太过主观，更何况还有点粗鲁。我们只需要根据客观的事实即可。

其次，关注问题的实际结果。同样地，主观是你的敌人。因此，只需要实事求是地强调你所观察到的结果。例如，“我注意到，你在会议的讨论中打断了罗恩后，会议气氛有点僵。这有点可惜，因为我很想听听其他人的意见。”

最后，把你的注意力从问题上转移到解决方案上。说出你希望看到的结果，例如，“下次，请等其他人发言完毕后再分享你的看法”，或“下次，也许你可以向别人提问，让他们知道，尽管你们不一定想法相同，但你还是想了解他们的观点。我觉得提问可能会让他们有积极的反应，也许还能促成合作”。提供替代方案，使讨论集中在问题的可能解决方法上，并避免对方感受到人身攻击。

这三个步骤相对简单，可以在过度沟通不愉快的消息时，让事情变得容易一些。它们都暗示了一个概念：即使在传递负面信息时，仍然能够凝聚人心，让对方感觉良好，而且不需要撒谎。

重点回顾

Part4：如何应对拖延症

在第一部分中，我们探讨了游戏、自我赋权和人际关系这三种力量如何帮助我们在工作和生活中感到愉悦，增强我们的能量，并推动我们完成更多有意义的事情。然而，光靠这三点仍不足以解决我面临的所有问题。随着我的业务增长，我意识到，无论我如何将这三种能量源融入生活，仍然会因为另一个问题而陷入困境，那就是拖延症。

当拖延症成为问题时，我常常想依赖一些简单、显而易见的“解决方法”，就像很多所谓的“大师”提到的那样：如果你有拖延症，那是因为缺乏动力。如果你有足够的动力，只要像渴望呼吸一样渴望成功，事情就自然会发生。

我称这种解决拖延症的方法为“激励法”。这种方法很常见，但其实并不靠谱。激励法的问题很明显。我们中有很多人确实非常想完成那些让我们感到艰难推进的事情。我们自认为有足够的动力，但总有一些障碍挡在前面，比如时间不足、经济压力、家庭责任、身体或心理健康问题等等。这些问题不胜枚举。然而，仅仅有动力显然是不够的。让人“感觉更有动力”不仅无助于解决问题，反而可能让人更沮丧，加剧拖延症的根源——那种无力感。

那么，当激励法失效时，应该怎么办呢？一旦我们不再纠结于自己是否真的有动力，许多建议便会转向另一个原则：纪律。简单来说，纪律就是愿意去做那些我们不喜欢做的事情。它是动力的反面，意味着即使没有动力，我们仍然愿意采取行动。

如果你想去跑步，充满动力的反应可能是：“我想去跑步，因为我想赢得马拉松比赛。” 而有纪律的反应则是：“无论我感觉如何，我都要去跑步。” 就像耐克的广告语：“Just do it。”

相比激励法，我更赞同纪律法，因为纪律有时确实有效。有时早上我不想上班，但我还是去了，也许这就可以称之为纪律。

但这种说法并不完整。如果你一再拖延不去写演讲稿，这不一定是因为你缺乏纪律，可能还有其他更深层的原因在阻碍你。纪律并不会关心这些潜在的原因，它只是让你感到更加沮丧。正如心理学教授约瑟夫·法拉利（Joseph Ferrari）所说：“对长期拖延者说‘做就对了’，就像对一个被诊断为抑郁症的患者说‘振作起来’一样。”

激励法和纪律法有时可能是有用的策略，但它们也可能只是掩盖深层问题的临时解决方案。它们或许能缓解一时的症状，但无法真正解决根本问题。

那么，在这场与拖延症的长期斗争中，什么才是更有效的方法呢？这时就需要引入我所说的“疏通法”。

激励法的建议是让我们想要去做某件事，而纪律法则建议我们无视感受，强迫自己去做。而疏通法则鼓励我们去理解自己为什么一开始就对某件事感到抗拒，并找到解决问题的根本方法。

想象一下，你的鞋子里有一颗小石子，跑起来非常不舒服，但你必须赶去朋友家吃晚饭。你很纠结，既想准时到达，又知道一路上会很痛苦。这时你该怎么办？

第一个解决方案是最简单的：什么都不做。你一直拖延，浪费了整个晚上，错过了晚餐，最终下次也不会再被邀请了。

第二个解决方案是采用激励法。你说服自己，晚餐一定会很有趣，“值得”忍受跑步的痛苦。于是你无视疼痛，拼命跑向目的地，但在半路上因疼痛晕倒在路边。尽管如此，你依然相信，只要有足够的动力，就能克服一切困难。

第三个解决方案是采用纪律法。你已经承诺参加晚宴，而且你是个守信用的人。于是你拼命跑向朋友家，任由小石子磨破你脚底的皮肤。最终，你成功到达了朋友家，但不幸的是，晚餐无法进行了，因为朋友不得不开车送你去医院治疗你那流血的脚。不过，在等待治疗时，你还对自己默念着“纪律就是自由”。

我认为，这三种解决方案都有问题。最好的解决方案是第四种，它需要一点批判性思维。如果你稍微停下来想一想：“为什么去朋友家会这么难？” 你可能会脱下鞋子，找到那颗小石子并把它取出来，然后继续轻松地赶路。

这就是“疏通法”，也是接下来的重点。**我们将了解到，拖延通常是由消极的负面情绪引发的，也就是第一部分提到的正向情绪的反面。**当困惑、恐惧和惯性等负面情绪阻碍我们前进时，我们就会一拖再拖，心情愈加低落，进一步加剧拖延，形成一个情绪低落和停滞不前的恶性循环。

幸运的是，我们可以削弱这些负面情绪带来的阻力。接下来我们将探讨这些负面情绪是如何影响并消耗我们的能量，并通过愉悦生产力的科学，采用有效的策略来克服每一种负面情绪。

不确定性瘫痪

愉悦生产力的第一个障碍看似简单，却最难察觉。它如此普遍，以至于我们甚至意识不到它的存在。

想象一下你在一个大雾弥漫的傍晚开车。你眯着眼睛想要看清前方的路，打开了雾灯，但浓雾依然挥之不去。最后，你意识到需要靠边停车，因为浓雾让你寸步难行。

这有点像拖延症的感觉。很多时候，我们之所以不知道该从哪里着手，是因为不知道如何开始，我们周围弥漫着神秘的迷雾，我称之为不确定性的迷雾。

这是一个经过反复研究的现象，科学家称之为“不确定性瘫痪”(uncertainty paralysis)。当我们被未知因素或复杂情况压垮时，就会无法行动。这种瘫痪使我们无法在工作、计划或决策上取得进展。它让我们感到不愉快，并阻碍我们完成工作。

不确定性会让我们感觉很糟，连带只能达成更少的成就。人类与生俱来就对未知事物感到厌恶。我们天生喜欢可预测性和稳定性，这样我们才能果断又有效地采取行动。但同时，我们中有些人比其他人更善于处理不确定性。

心理学家和精神科医生使用一种名为“不确定性耐受量表”(intolerance of uncertainty inventory，IUI)来进行测量。该量表由米歇尔·杜加斯(Michel Dugas)和他的同事们在20世纪90年代开发，由一系列针对不确定性容忍度的陈述组成。

例如，其中一项陈述是：如果事先不知道会发生什么，我通常无法接受。为了衡量一般人对不确定性的容忍程度，心理学家会检查你对每项陈述的同意程度，并把你的回答加总，得出一个总分。

“不确定性耐受量表”让我们了解不确定性导致拖延症的原因。对不确定性耐受力低的人，倾向于把不确定的情境视为威胁和焦虑的来源，导致他们拖延，特别是当工作任务有些模棱两可的时候。为什么会这样呢？关于焦虑和不确定性之间的关系，某项研究指出，其涉及的过程会强化不确定性、焦虑和无所作为之间的循环。

  1. 高估事情的严重性。正在焦虑的人会认为不确定的事件将演变出比现在更糟糕的结果。
  2. 过度警惕。当我们感觉到一丝潜在危险的迹象，内心的安全触角就会竖起来。
  3. 认不出安全的征兆。由于我们对威胁过度警惕，所以当危险警报解除时，我们无法冷静下来。
  4. 变得容易逃避。大脑会让我们在行为上、认知上都采取规避策略，促使我们尽快远离不确定的情境。

只要经历过拖延症的人至少都曾碰到过其中的某些状况。试想一个常见的不确定来源，比如跳槽。假设你有一份稳定的工作，但你正在考虑辞职，换一份较不稳定但可能让你更满足的工作。这条“较不稳定”的职业之路，伴随着不确定性，可能会引发如下过程：

  1. 过度看重结果。对于选“错”职业的负面后果看得太重，比如赚不到足够的钱。
  2. 过度警惕。对于特定职业选择的成败，你会过度关注相关迹象，比如太在意指向“很多人后悔转换工作跑道”的统计数字。
  3. 缺乏热情。你不再寻找有助于达成好结果的因素，例如你停止研究自己有意加入的公司。
  4. 逃避。你决定干脆延后做出转行的决定，毕竟在目前的工作岗位上再坚持一年应该不至于太糟。

其结果是：你经历了焦虑、恐惧等紧张的情绪反应，使你拖延做出转行决定。你感觉更糟，于是你又更不愿意行动。

我们大多数人都经历过这样的挣扎，但好消息是，这种循环是可以打破的，不确定性的迷雾也可以消除。你只需要问自己几个问题，一旦你回答了这些问题，前方的道路就会变得更加清晰。

探索目标

不确定性之所以会造成拖延，主要是因为它使我们的最终目标变得模糊不清。如果我们对于自己为什么要开始某个计划毫无头绪，就几乎不可能采取行动。

至少，这是美国陆军在1982年得出的结论。美国陆军在1982年更新出版了官方《野战手册》(FM 100-5， Operations)，作为军队的主要作战指南，向军官们概述了在战场上取胜的最佳方法。该手册的核心包含一个全新概念：“指挥官意图”(commander‘s intent)。

指挥官意图源于德国的军事传统，可以追溯到19世纪末的普鲁士军队。德国军事战略家意识到，任何作战计划都无法预测混乱的战争实况。正如战场元帅毛奇(Moltke)所说：“在与敌军首次交手之后，没有任何作战计划能够发挥作用。”

因此，德国军官们不再纠结于要求士兵在战场上一个口令、一个动作，而是接受了任务型战术(Auftragstaktik)这样的概念。此理念强调明确的“原因”，而不是过于详细的“步骤”。指挥官意图正如《野战手册》所述，由以下三个关键部分组成，并围绕着任务的基本要点：

  1. 行动背后的目的。
  2. 指挥官的最终目标。
  3. 指挥官认为为实现目标，应完成哪些关键事务。

指挥官意图表明，将军们的目标在于回答层级最高的“为什么”：确定行动背后的目的，并大致勾勒出可能需要经历的阶段，再让部队可以根据前线不断变化的情况，自行灵活调整决策。

这种方法超越了战场的限制。理解指挥官的意图可以通过确定行动背后的目的，驱散不确定性的迷雾。这让背后的“为什么”变得清晰可见。

实践方法1：利用指挥官意图

我们如何在生活中运用指挥官意图？答案就在1944年6月6日于法国北部发生的事件，也就是众所周知的诺曼底登陆。

盟军精心策划攻入被占领的法国。在第一轮进攻中，133，000名士兵将在诺曼底海滩的各处精准登陆，他们会获得伞兵的支援，而后者将空降在特定的城镇和村庄，将这些地方从纳粹手中解救出来，并确保重要桥梁和道路的安全。但从行动展开一开始就出了不少差错。

在伞兵空降后的几分钟内，他们大多发现降落的地点有误，在接下来的几个小时里，情况更加明朗：一夜之间，许多伞兵小队被莫名地拆散、混编，他们没有与自己熟悉、信任的部队一起着陆，而是被迫与素未谋面的士兵并肩作战。用战略作家查德·斯托利(Chad Storlie)的话来说，这简直是“一场军事灾难”。

然而奇迹发生了，几个小时之内，一切回到了正轨，盟军虽然未如预期那般夺下某些村庄，但他们还是攻占了几个符合其战略目标的村落。在诺曼底海滩登陆的部队因此得以按照计划向内陆推进。

整个传奇事件代表着指挥官意图的胜利。军事将领们原先制定的详细指示并未派上用场，因为他们制定的具体计划出了差错。但由于他们传达了指挥官意图，所以参与行动的每个人都知道目标何在。他们作战的目的是明确的，也因此能够因应特殊情况想出另一种“方法”。

如今，我每天都将这个方法运用到自己的生活中。以前，当我开始一个项目时，会本能地一股脑儿往前推进，而没有真正思考我想要的最终状态。但这种对计划的执着可能会成为阻碍，使我沉迷于完成一个个具体任务，以至于搞不清楚最终目的是什么。所以现在，在开始一个新项目之前，我会问自己关于指挥官意图的首要问题：**“这个项目背后的目的是什么？”**然后，再据此制定待办事项。

我发现，问自己这个简单的问题，竟能产生非凡的效果。多年来，我一直未能实现锻炼出六块腹肌的目标。每年一月，我兴奋地前往健身房锻炼，但没过几周，动力就会减退，一切又回到了原点。

当我运用“指挥官意图”这一概念后，才意识到这是因为我完全搞错了目标。我其实并不想要练出六块肌，我真正的目标是保持健康，维持平衡的体魄和生活方式。的确，这背后确实有一些美观的考量，但对于保持健康这个背后真正的目标来说，渴望锻炼出健美体魄的动机明显小得多。

几乎任何问题都可以采用这种方法。就拿学习法语来说吧，问问自己，学习法语目的是什么？你是想了解复杂的19世纪现实主义小说？还是为了在即将到来的巴黎之行应用所学？接下来，研究一下这对整个过程有什么影响，也就是你将如何学习法语。是使用Duolingo，还是参加语言学习课程，或是狂看1950年代的法国电影？

同样地，假设你想创业，你可以自问最终目的是什么？你是想要每月多赚几千元，以便能去度假？还是你的目标是数百万元，以便早日退休？或者，你是否正在打造一些能够帮助他人、改变生活的项目？现在想想这对你的下一步意味着什么。你是真的需要完全辞掉工作，还是只在晚上抽出几个小时就行？你是要一头扎进去开创事业，还是需要先培养自己的技能？

实践方法2：问问五个为什么

你需要每天时刻提醒自己这个重要的“为什么”。你发送的每封邮件、召开的每次会议、喝咖啡时的每一次闲聊，多少都会让你离实现这个终极目标更近一点。

但这并不总是那么容易。你有没有发现进行一个项目的时候，你会被短期的截止日和烦人的小任务所困扰，以至于忘记了自己的最终目标？正如我在写作本书时重新发现的道理一样，你可以花费数月甚至几年，专注于无关紧要但紧迫的任务，而你的终极目标(比如完成一份完整的初稿)，却完全被忽视了。

那么，我们如何才能确保每个选择都符合我们的终极“目标”？20世纪初的日本生产线提供了线索。在西方，他因创建了以其命名的丰田公司而闻名于世，但在日本，丰田佐吉的名声更为响亮：首先，他为日本的纺织业带来了一场革命，在19世纪末彻底改头换面；其次，他还是日本工业革命之父。

除此之外，丰田还有一股执着是出了名的：他会确保每个人都把精力用于重要的事情之上，以消除工厂里出现的错误。丰田一向厌恶浪费时间和资源，他最初正是因为设计了一款手工织布机而声名鹊起。这款织布机只要有一根织线断裂，就会自动停下，避免消耗更多布料。这种致力于消除浪费的态度，促使他开发出现今著名的方法，也就是“五个为什么”。

“五个为什么”提供了一个简单的方法，帮助人找出问题的原因。只要生产线上出现错误，丰田的员工就会问五个“为什么”。假如有一台机器故障，第一个为什么会引导他们找到直接原因，像是“因为有一块布卡在织布机里”。下一个为什么会挖得更深一些，例如“因为大家都有点累，所以注意力不集中”。到了第五个为什么，员工们就会找到问题的真正根源：“因为老板是个彻头彻尾的噩梦，使得企业文化令人喘不过气。”

我改良应用丰田的方法时，不只拿来解释错误发生的原因，还用来决定一项任务是否值得去做。每当我的团队中有人建议开展一个新的项目，我都会问五个“为什么”。第一次的答案通常与完成短期目标有关，但如果这件事真的值得去做，所有的“为什么”都应该指向你运用指挥官意图所制定的最终目标。如果没有，你或许不应该去做这件事。

我发现这种方法有助于让我和团队把注意力放在真正重要的事物上。反复问“为什么”能提醒我们真正的重点是什么，并让我们专注于此。突然间，那些无关紧要的急迫任务就显得不那么重要了，而那个最重要的目的、最大的“为什么”，自此变得清晰可见。

化为具体

一旦确定了“为什么”做这件事，接下来就需要把它转化为更具体的东西。毕竟，一个模糊的目标不足以启动执行。你还需要一个详细的计划，以免你不知道自己该从何下手。但是在实践过程中，想要理清自己应该做些什么，往往并不容易。

以职场为例，吉姆和新雇主查尔斯之间的关系并不顺利。无论吉姆怎么做，查尔斯都认为他懒惰、不认真、不专业，他似乎无法给人留下好印象。

一天早上，查尔斯要吉姆交给他一份所有客户资料的“摘要”。不幸的是，吉姆根本不知道摘要是什么。接下来，吉姆在办公室里徘徊，试图弄明白他究竟要做什么，但又不想让查尔斯发现自己对此一无所知。一天下来，吉姆一无所获。最后，他走进查尔斯的办公室，打算听天由命，不管老板会有什么反应，于是他问道：“摘要是什么？”

我说的正是美剧《办公室》(The Office)第五季第二十三集的情节。这是收视率最高的影集之一，因为它如实描述了现代职场的日常，既令人震惊又让人捧腹：总是要求细节的老板、办公室政治，以及最重要又最让人崩溃的是，你完全不知道眼前的任务会牵扯到什么。

这就是我所指的，对“做什么”的不确定性。想象一下，你是一名学生，正在苦思作业应该怎么完成；你是一名员工，正在为老板含糊不清的指示而困惑；或者你正试图制定一个计划，比如学弹吉他，却不知从何下手。在这些情况下，不确定自己到底应该做什么会成为令人生畏的障碍，甚至耗尽你的精力，让你在开始行动之前就感到筋疲力尽。

解决办法是什么？就是将抽象的目的转化为一套具体的目标和行动，从“为什么”走向“做什么”。

实践方法3：制定“NICE目标”

要将意图转化为计划，首先需要设定一些目标。你可能知道你的终极“为什么”，但如果没有一个明确的最终目标，你很难确定如何走向终点。

只是目标的设定可能很棘手。每个人理所当然都同意目标很重要，问题是人们往往对于目标应该是什么样子意见分歧。

早在1981年，乔治·多兰(George T. Doran)任职于水力发电公司，担任企业规划总监兼顾问时，曾在一期《管理评论》*(Management Review)*上提出建立SMART目标的概念。这个缩写词分别表示：具体、可衡量、可分配、相关联、有时限（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound），这个简单好记的公式很快在管理和个人发展领域获得了广泛的认可。

随着时间推移，无数缩写词接连出现，每个缩写词都对何谓有效的目标有自己的解释。这些缩写词包括FOCUSED，分别表示灵活、可观察、一致、普遍、简单、明确、定向；HARD，分别表示发自内心、生动、必需、困难，甚至还有BANANA这个缩写词，分别表示平衡(balanced)、荒谬(absurd)、无法实现(not attainable)、狂热(nutty)、雄心勃勃(ambitious)等。好吧，最后这个缩写词是我编的。

所有这些缩写词都有一些共同点。**首先，它们都强调每一个目标都必须明确、可量化。**无论是“具体”还是“明确”，你的目标都应该易于追踪和检查。

其次，它们非常注重结果，因此使用：“可衡量”和“可观察”等标准，让你可以客观知道自己何时达到了预期的最终目标。

因此，如果“设定容易追踪、以结果为导向的目标”被证明是无效的做法，那可真是一大遗憾；万一，这类目标甚至被证明会阻碍生产力，而不是带来帮助呢？

不幸的是，这一点正是新一波研究所指出的问题。研究发现，虽然对于某些类型的人和任务来说，具有挑战性的具体目标可以提高绩效，但它们也会产生意想不到的负面影响。

当我第一次看到这种说法时，简直不敢相信。多年来，我一直奉行以SMART作为实现目标的圭臬。但突然间有人告诉我，这些方法并不如预期那般有用。

通过科学，我们可以清楚看出一个问题就是“视野狭隘”。当我们太专注于实现一个非常具体的最终目标时，我们可能会忽视其他关键因素，比如忠于我们的价值观。但更大的问题在于对我们动机的影响：如果太过执着于一个目标，就会忽略过程可能带来的内在乐趣。

2009年，哈佛大学、西北大学、宾夕法尼亚大学和亚利桑那大学的研究人员合作发表了一篇论文，题为《目标失控：过度设定目标的系统性副作用》(Goals gone wild： the systematic side effects of overprescribing goal setting)。他们将目标设定描述为令人上瘾又有害的过程，这种“处方级的药物”不应该被当成“良性的、非处方的动机疗法”。

我并不是说所有的目标设定都是不好的，或者说SMART或与之相关的目标设定没有效果。当然，它们确实能激励某些类型的人和某些特定的任务，只是它们的确有其副作用。如果你有拖延症，你可能会受益于另一种方法。

我偏爱的方法从不会绑定某个外部结果或目的，而是着重在通往目标的旅程，我们必须感觉愉悦，这就是我所说的NICE目标。

你可以把SMART用于长期目标，而NICE则可用于此时此刻能够完成的事情。下面举几个例子来说明：

SMART目标：

NICE目标：

这样制定出来的目标，将能增强你的能量和愉悦生产力，但又不会在你没有达成时，使生活失序。

实践方法4：用水晶球找问题

一旦订好了NICE目标，你应该会更清楚自己需要做什么，才能更容易开展计划。但在你展开这趟旅程之前，或许先来点疑难排解，能让你走得更顺畅。

设想一周后，你理清了要做什么，以及为什么这么做的原因。然而，尽管做了万全准备，你却还是没有踏出第一步。究竟是哪里出了差错呢？

我称这种方法为“水晶球法”，有时也被称为“事前验尸法”(pre-mortem)。它让你可以在计划与目标脱钩前，找出其中的重大障碍。

这个概念很简单，通过在脑中反复思考可能出错的原因，就能大大降低出错的可能。事实上，沃顿商学院教授黛博拉·米切尔(Deborah Mitchell)极具影响力的研究“后见之明”(prospective hindsight)便指出，借由想象事件发生的过程，将使我们辨别事情顺遂或出错的能力提高30%。

对我来说，只要自问几个简单的问题，就会发现水晶球法的强大之处，而我会向我的团队提出这些问题，我也鼓励他们向我提问。

不论我们为了达成什么目标而陷入挣扎，这种方法几乎全都适用。因为唯一可以确定的是，有些事不会按照你的计划进行，因此你也需要为此做好准备。正如艾森豪威尔将军所说：“没有任何战役能按照计划赢得胜利，但也没有任何战役能够没有计划就获胜。”

定下时间

你有多少次在考虑开始处理一项任务时，心里会想：“我不知道该如何抽出时间？”哲学作家奥利弗·伯克曼(Oliver Burkeman)提到：“时间总是不断流逝。”对有些人来说，时间总是过得特别快。虽然有人说，我们每个人每天都有相同的24个小时，但这显然不是真的。也许我们每天都有24个小时，但其中有多少小时是自己可以控制的，会取决于很多因素。

一个拥有厨师、司机、两个全天候保姆和三个私人助理的名人，或许在24小时之中，拥有更多可以随意支配的时间。至于我们这些普通人，每天必须花几个小时来维持生活所需，通勤上班、工作、通勤下班、照顾孩子、做饭、打扫、购物、洗衣服。

这一切都意味着，时间总是感觉不够用。因此，时间管理的问题，正是驱散不确定迷雾的最后一步。

到目前为止，我们已探讨了通过提出“为什么”来确定整体目的，再提出“做什么”，来确定具体的最终目标和任务。但还有一个问题我们没有回答。如果不知道什么时候该做什么事，你将不会身体力行。

从某种程度上说，询问“何时”是为了接受自己的局限。如果你一周只有几个小时的闲暇，而你并没有按照“生产力”的标准做充分的利用，这不代表你就是在拖延；也许你只是有自己的轻重缓急罢了。

不过，当我们谈的是那些我们真正想要投身其中的事务时，就需要找到“何时”这个问题的确切答案。而我们的第一个方法，正来自2010年代中期的波士顿大学。

实践方法5：若X发生，就去做Y

2015年的秋天，波士顿的大街小巷正在发送一张广告传单，内容是招募想要“增进运动时间”的人。负责的研究小组希望了解有什么方法，最能有效促成人们运动。对广告感兴趣的人受邀参加研究，他们被设定了一个目标，即增加每周行走的步数。每个人都获得一个Fitbit，这是能追踪每日步数等各种健康数据的装置，而他们被要求佩戴五周。

受试者在不知情的情况下被分成了两组。第一组只给他们Fitbit，没有进一步的说明。第二组获得了Fitbit和一系列提示，开始时，要求他们说明会在一天中的什么时候多走几步。从那时起，他们每天晚上都会收到电子邮件，要求他们审视第二天的行程安排，确定哪个时段可以做这件事。

这一个微小的干预措施取得了巨大成果。五周结束后，当初只拿到Fitbit，却没有获得任何指示的第一组，他们的计步器数字与原来相比几乎没有变化。相较之下，拿到Fitbit又接受指示的第二组，他们的计步器数字从平均每天7000步增加到了近9000步。

这些促成进步的微小提示被称为“实施意图”(implementation intentions)，而研究行为改变的科学表明了这个方法的效果惊人。实施意图一直是纽约大学心理学教授彼得·戈尔维策(Peter Gollwitzer)的研究重点。

他们提供了一种方法，让你在日常工作中为新计划设置一些时刻，如同前面提及的波士顿研究。**若事先决定什么时候要安排做某件事，你将更有可能去完成。**根据戈尔维策的观点，运用实施意图的最佳方法，就是使用这个条件句型：“如果X发生，那么我会去做Y。”

如果想练习正念，但不确定如何将这个练习纳入日程，不妨创造一个触发点：“当我今天中午起身喝茶时，我会做五次深呼吸，再走往茶水间。”

如果想让吃水果从偶发行为变成长期的行为改变，不妨创造一个触发点：“当我走进厨房时，我会吃一个苹果。”

如果你想与家人共度更多时光，同样可以创造触发点：“当我下班回家时，我会打电话给母亲。”

这些微小的触发点可以产生显著的效果。2006年，戈尔维策与人合写了一份分析报告。一项针对8000多名受试者与94项不同研究进行的综合分析表明，这些“如果……那么……”能从根本上改变人们的长期行为。

其中结论是，当我们有意为自己设定一个“如果……那么……”的语句时，就能预先增强我们对应相关情境的心理图像。一旦碰到了触发点，你会很难无所作为，因为你已经把这套行为整合到你面对这种情境时的心智模型里面了。

这么做将带来非凡的成果，因为你不再需要考虑什么时候去做某件事，你自然就会去做了。

实践方法6：分配你的时间预算

还有一个更为显著有效的方法，可以帮助你找出时间做你觉得重要的事。只是这个方法一般人并不常用，那就是：时间块。

“如果你想完成某件事情，就把它记在日程表上”，这是对时间块的理想说法，但我说的不只是安排会议时间，还包括安排时间用于密集专注的工作、行政事务和慢跑。虽然这个方法看似显而易见，但它却是我们绝大多数人没有善加利用的简单工具。

我认识的许多人组织能力强、积极主动、拥有明确的人生目标，却没有花力气把自己最重视的事情写进日程表，这让我感到十分吃惊。我是经历了惨痛教训后才明白，如果不把想做的事写进日程表，它们就没有完成的一天。

我经常在想，为什么人们如此抗拒充分利用日程表。我猜，人们不太愿意把一天安排得如此井井有条，是因为写下“去健身房”或“花一个小时创作小说”，对于我们认为“工作”以外的事情来说，可能会显得过度僵化、太有条理。

但事实上，有条不紊能带给你更多自由，而不是更少。只要为不同的活动划分特定的时间块，就能确保你有时间去做那些对你来说重要的事情，不论是工作、爱好、放松或人际往来。你不会只是对于一天之中冒出来的各种事情做出反应，而是能按照你的优先事项规划生活。

试着将时间块视为时间预算，就像把收入分配到不同的类别，例如房租、日用品、娱乐和储蓄，我们也需要把一天中的24小时分配给不同的活动。如同对金钱制定收支预算可以帮助你获得财务自由，分配时间块同样可以带给你时间自由。

如果你迫不及待想运用时间块，可以参考我已经建立的三阶段系统。

也就是基本上来说，把自己的待办清单变成日程表。通过为每项任务分配具体的时间段，就能为何时以及如何完成一天的工作，制定清楚的计划。

例如，你可以决定每个工作日从傍晚6至7点是体能锻炼时间，7至8点是家庭晚餐时间，8至9点是个人阅读时间。同样地，周一和周二上午用于专注工作，周三下午用于团队会议，周五下午用于个人发展。关键是创造一个适合自己的平衡点，“理想周”应该反映你的优先事项、抱负和个人的情况。

你可能无法完全落实你的理想周安排，而我说的“理想”就是这个意思。难免总有突发事件打乱计划，但不要紧，制定时间块并不是要制定一个毫无弹性的时间表，压得你喘不过气；而是要提供一个结构，确保你有安排时间去做对你来说最重要的事。一旦做到了这点，不确定的迷雾就会逐渐散去。

重点回顾

Part5：如何克服恐惧

亚历克斯·霍诺德（Alex Honnold）用指尖紧紧抓住岩石。数千英尺之下是优胜美地的山谷，他的朋友们在树木覆盖的山坡上，心惊胆战地注视着他攀岩。他正在尝试攀登高达三千英尺的酋长岩，身上没有任何装备将他与岩壁连接在一起。此刻，他无法回头，唯一能做的就是继续向上攀爬。

纪录片《徒手攀岩》（Free Solo）记录了霍诺德在没有任何保护措施的情况下，徒手攀登酋长岩的壮举。这部电影于2018年上映后引起了轰动，它让我们思考一个很多人都曾问过的问题：为什么有些人敢做大多数人连想都不敢想的事情？

在这个例子中，答案可能与霍诺德大脑的一个独特特征有关。他拥有我们其他人所没有的东西，或者更准确地说，他缺少我们其他人所拥有的东西。在纪录片的一个场景中，摄制组跟随霍诺德来到医生的诊室，在那里他接受了核磁共振扫描。医生解释说，霍诺德大脑中被称为杏仁核的微小区域，与大多数人相比活跃度不够。

杏仁核是一个“威胁探测器”，负责产生帮助我们生存的情绪，如恐惧。杏仁核功能不足的人不会感到恐惧，在公共场合演讲不会怯场，走到繁忙的马路中间也不会感到害怕。这也解释了为什么霍诺德能在三千英尺的高处紧紧抓住一块垂直的光滑岩石，却不会感到紧张。

杏仁核的好处在于它能帮助我们生存。如果大脑缺少这个部分，就不会促使我们避开老虎、蛇和高速行驶的车辆，人类可能就无法存活至今。不过，坏消息是杏仁核也可能识别出虚假的威胁，研究人员称之为“杏仁核劫持”（amygdala hijack）。即使我们的安全并没有受到严重威胁，杏仁核也会告诉我们要回避和躲闪。

杏仁核劫持是造成我们第二个主要障碍的原因：恐惧。当遇到威胁我们安全感的挑战时，比如面对一群陌生人，或接受一项必须在紧迫期限前完成的任务，或必须通过一项重要的考试，杏仁核会将眼前的事情解读为一种威胁。即使我们理性地知道，拖延会给未来带来更大的压力，但我们的大脑仍然更关注如何在当下消除威胁。最简单的方法是什么？什么都不做。

你是否曾经因为害怕被拒绝，而在申请工作或晋升时犹豫不决？或者因为不认识参加者，而拒绝参加社交活动？又或者，因为担心自己技能不足而无法开始某个创意项目？这就是你的杏仁核在起作用，每一次都是如此。

恐惧是阻碍我们发挥生产力的另一种负面情绪，它会阻断快乐激素，让我们的思考和解决问题的能力笼罩在阴影之中。面对恐惧，很容易产生拖延症。

解决办法是什么？鼓起勇气。正视我们的恐惧，承认它，并超越它。别误会我的意思。本章的目的并不是要神奇地“治愈”或“克服”你的焦虑和自我怀疑。除非你是亚历克斯·霍诺德，否则你的恐惧可能永远无法完全消除。但是通过培养勇气来面对、理解恐惧，我们就能克服这种情绪障碍，避免终生被拖延症纠缠。当恐惧阻碍我们发挥能力时，勇气就是解锁的钥匙。

了解恐惧

我花了七年才开始创业。从2010年开始，我就打算开设一个YouTube频道。但是每当我想要拍摄第一个视频时，即使我已经把它列在日程表上，并坐下来准备拍摄，我仍会感到有某种力量阻止我去做这件事。起初，我以为是因为我的完美主义而迟迟没有拍摄，毕竟我对自己的标准很高，我不想制作糟糕透顶的视频。

但现在回想起来，我发现自己错了。虽然我在很多事情上都是完美主义者，比如考试、交朋友、变魔术，但这并不妨碍我去做这些事情。阻碍我的还有别的东西：恐惧。对失败的恐惧、对批评的恐惧、对自己不够好的恐惧。多年来，恐惧的声音一直在说：“你不可能成功”、“你不够资格去做这件事，为什么还要去尝试？”最后，我直到2017年才制作了第一个视频。

也许我花了将近十年才克服这些恐惧，主要原因在于我对恐惧不够了解。我无法用言语来解释是什么阻止我拍摄这些视频，以为自己只是偷懒，或者不够投入，这加剧了我的自我怀疑和消极的自我对话。但当我开始明白恐惧在我生命中扮演的角色，就发现它是阻碍我实现理想的主要障碍。

知识就是力量。了解恐惧是克服恐惧的第一步。如果处理得当，甚至不需要花费七年时间。

实践方法1：为情绪贴上标签

2016年，88名蜘蛛恐惧症患者、几位科学家和一只智利玫瑰毛蜘蛛充分展示了了解恐惧的第一种方法。

带着怦怦直跳的心脏和手心的汗水，这群惊恐万分的受试者排队迎接地球上最大型的蜘蛛。他们鱼贯而入，靠近这只六英寸长的狼蛛，它伸展的腿在容器的壁面上投下了不祥的阴影。最后，最令人心惊胆战的时刻到了：受试者被要求伸出食指去触摸这只蜘蛛。

这些人并非受虐狂。他们是一项开创性恐惧科学研究的受试者。特别是，他们的目的是为了探索恐惧的神秘力量，以帮助我们克服恐惧。

在与狼蛛接触之前，受试者被分成了几个小组。加州大学洛杉矶分校的科学家们在进行实验时，各自准备了一些简单的策略。有些人被告知要分散注意力，或以不那么负面的方式看待蜘蛛。不过，其中一组人被要求做一些更具体的事情：那就是在面对狼蛛时，给自己的情绪贴上标签，例如：“我害怕这只恶心的狼蛛会扑向我，因此感到很焦虑。”

研究结束时，受试者都表示对这次经历感到痛苦，但有些组别的感觉好一些。其中表现最好的一组是那些把自己的恐惧表达出来的人，他们更愿意靠近蜘蛛。他们报告说自己的恐惧感逐渐减弱，取而代之的是一种新的控制感。这种感觉在初次测试后持续了长达一周的时间。

这项研究为我们提供了一种强有力的方法，让我们看到恐惧的真实面目。这里的目标并不是让你的杏仁核完全停止工作，以免大大增加你被卡车撞到的概率，而是要识别杏仁核劫持正在发生。

这种技巧被称为“情绪标签”（affective labelling）。简单地说，就是把你的感受用语言表达出来，迫使你去识别和了解自己正在经历的感觉。这有两种作用，首先，它能增强我们的自我意识。通过命名和承认我们的恐惧，就能培养更深的自我意识，帮助我们更有效地了解自己的情绪模式。其次，它还能减少我们反复回想。当我们一再想起我们的恐惧时，会更加坚信如此恐惧是合理的。当我们给自己的情绪贴上标签时，就能更有效地处理和释放情绪，进而摆脱那些让我们把事情一拖再拖的重复想法。

问题是，为情绪贴上标签并不容易。如果你和我一样，也许会发现要找出让自己裹足不前的恐惧和情绪还挺难的。我们很擅长为自己无所作为找出“合理”的理由，例如：“我还没创业不是因为我害怕什么，我只是还没有找到好点子”，或是“我写小说没有进展不是因为恐惧，只是没有时间。”

要如何才能养成说出自身恐惧的习惯，进而学会处理恐惧？其中一种方法需要问自己几个问题。当拖延症发作时，问问自己：“我在害怕什么？”我们的核心弱点和不安全感往往是拖延的根源。要克服它们，就要先找出它们。

接下来，进一步问自己：“这种恐惧来自哪里？”是“我”的原因，还是“他人”？“我”的原因通常与你对自己能力的看法有关。例如，害怕自己不够资格，或准备得不够充分，因此迟迟无法开始。“他人”的原因则是与他人对你所做事情的反应有关。例如，害怕别人不喜欢你的作品，或他们会因为你展现自我而对你品头论足。不论哪一种情况，都要尝试找出恐惧的来源。

那么，如果你还在苦苦挣扎，无法冷静地理解自己的恐惧，该怎么办？我发现有个策略相当管用，那就是告诉自己：我正在经历的是别人的故事。我会告诉自己，我当然没在怕的，但如果要我编个虚构故事，谈谈某个和我处境相像的人，因为害怕而选择拖延，那么他害怕的可能原因是什么？什么样的恐惧可能阻碍了这个虚拟角色开始行动？

实践方法2：给自己换个标签

有时，我们的恐惧与特定事物有关：开始一个项目，或面对那只巨大的狼蛛。但有时，我们的恐惧更广泛：与其说是针对具体的问题，不如说是关于牵连更广的身份认同。我们会给自己贴上标签，让自己害怕得不敢开始行动：“我不擅长跑步。我害怕数学。我不喜欢需要创意的任务。”

这些身份认同正如同那些对特定事物的恐惧，也会让我们对于起步感到害怕。早在20世纪60年代，心理学家霍华德·贝克（Howard Becker）就指出，社会给我们贴上的标签会大大影响我们的行为模式。当时，贝克聚焦于研究犯罪领域的标签，他发现初犯后被贴上“罪犯”标签的人，更有可能再次从事犯罪行为。

20世纪90年代，一系列研究表明这个问题不只影响犯罪。从学校到青少年拘留中心，再到军队，被贴上负面标签的人更有可能重复出现问题行为。贝克指出，我们给自己贴上的标签将会影响我们的行为。贝克将此见解称为“标签理论”，表明了标签会促成自我应验的预言。你可能亲身经历过类似情况，例如谈了一次失败的感情，就得出结论，认定自己根本不擅长此道；或是某次考试没过，就给自己贴上了学业失败者的永久标签；又或者因为错过了某个截止日期，就给自己贴上“拖延症”的标签。

好消息是，贴标签的行为也可以反向操作。正如负面标签会放大我们的恐惧，正面标签也能克服恐惧。

例如，当我感到自我怀疑时，我最喜欢给自己贴上的标签就是“终身学习者”。这个标签突出我乐意学习和成长，让我不再关注拖延的负面影响，比如羞愧和后悔，并使我有信心向前迈进，继续学习。终身学习者会不断寻找提升自己的新方法，绝不会长期陷入拖延症的泥沼。

你也可以自己运用这种方法。当你开始拖延时，看看自己使用的标签。你是不是把自己跟问题绑在一起了？你会不会经常说“我是个习惯性拖延者”或“我不能保证会按时完成”之类的话？什么样的身份认同才是更积极正面的？努力工作的人？曾取得很多成就的人？或者，能赶上截止日期的人？

这听起来只是一个微小的变化，但事实并非如此。标签不只是别人贴在我们身上的东西，它也是帮助我们了解自己的工具。如果我们能改变自己的标签，往往就能改变自己的行为。

减少恐惧

当彼得·迪利奥（Peter DeLeo）来到加州奥兰查的牧场之家咖啡厅时，他已经憔悴得几乎认不出自己，因为他连续走了九天。

他搭乘的单引擎飞机在内华达山脉坠毁，三名乘客奇迹般地全部生还，近两个星期后，只有迪利奥动身求援。伤痕累累的他离开飞机残骸前去寻求帮助，但这段路并不好走：飞机坠毁在大约九千英尺高处。迪利奥不得不沿着被积雪覆盖的山脊徒步行走。最后，他在山脊上发现了灯光，于是在黑暗中跌跌撞撞地走到公路上，拦下一辆路过的汽车。

抵达咖啡厅后，迪利奥拒绝接受治疗。因为当务之急是让救援队寻找机上另外两名乘客。他登上飞机，带领搜救人员返回失事地点。但为时已晚，他的朋友全都丧生。

是什么原因让迪利奥在跋涉求救的途中活了下来，而机上另外两名乘客却在等待中丧生？救难心理学家约翰·利奇（John Leach）花了数年时间试图找出答案。“媒体只是轻描淡写他失去了两名同伴，”利奇曾写道：“其中一人在坠机后仅有轻微擦伤，为什么却丧命？那里有遮蔽物，可以生火，有饮水，而且十一天内不会挨饿。”

利奇对人们在面对灾难时的反应所做的研究，揭示了人类本性的一个关键真理：当我们感到恐惧时，我们会陷入瘫痪。在灾难中，受害者通常会出现认知瘫痪，这意味着他们无法思考、下决定或采取行动。

好消息是，我们可以减少认知瘫痪。毕竟，并不是每个人在经历恐惧时，都会受其影响而丧失行为能力。对彼得·迪利奥这样的人来说，会让我们其他人僵住不动的肾上腺素，似乎可以被转化为更强大的力量，帮助他们攀登高峰、寻求救援、继续前进。因此，只要有了正确的工具，我们可以减少恐惧的影响。

实践方法3：10/10/10法则

减少恐惧对我们造成影响的第一种方法，就是从不同的视角去看待同一件事。恐惧让人瘫痪的原因之一是我们倾向于把事件灾难化。在我们的脑海中，一点小挫折都显得至关重要，而任何可能的失败都好像会毁掉我们的人生，让我们永远走不出来。以下面例子来说：

当你发现自己以这样的方式将事件灾难化时，试着退一步，从更宽广的角度看待。只要有了正确的工具，我们就能意识到事情并不像看上去的那么糟，恐惧也就不会那么强烈。

这个过程的科学名称是“认知重评估”（cognitive reappraisal）：改变对某种情况的解释，使我们在情绪上感觉更好。认知重评估的主要目标是转变我们对某一事件、想法或感受的角度，让我们体验到更正向的情绪反应。

实践认知重评估的一个简单方法，就是提醒自己，你感觉如此糟糕的事情在未来可能不那么重要。你可以运用我所说的10/10/10法则，问问自己以下三个问题：

  1. 10分钟后，这件事还重要吗？
  2. 10周后，这件事还重要吗？
  3. 10年后，这件事还重要吗？

从前面的例子来看看，我们要如何应用。

触发事件：你被喜欢的人拒绝了。

触发事件：你遭到一家公司拒绝，没有被录用。

触发事件：你第一次考驾照，没有通过。

当我们因为某个问题而倍感压力时，10/10/10法则能帮助我们看清事情的轻重。通常我们会发现，自己当下所担心的失败并不会永远定义我们是谁，而我们现在的恐惧也不总是那么举足轻重。

实践方法4：自信方程式

当然，恐惧的样貌并不总是那么戏剧化，让我们觉得“自己的人生将毁于一旦”。我们经历的某些恐惧是一种刺耳的自我怀疑，阻挡在我们与目标之间，使我们害怕自己不够好。

我经常把这种自我怀疑看作是一种悬空的状态。我们被困在两种相左的信念之间，一部分的我们认为“我真心想做这件事”，但另一部分的我们却说“我不可能做到”，于是我们动弹不得。

例如，当写作拖延症的毛病又犯了（我经常如此），往往是因为我摆荡在两种想法之间。一方面，我真心希望完成我的书，创造出美好的作品！帮助他人！另一方面，脑海里又有一个声音在说：“反正我写的东西都是垃圾，所以我根本就不该做这件事！”或者说：“我根本就不是个好作家，我为什么要这样做？”

当然，在某些情况下，自我怀疑还是很有用，也有道理，例如我强烈怀疑自己开飞机或设计火箭的能力，恐怕就是好事一桩。然而，大多数的自我怀疑却没有那么理性。当自我怀疑造成拖延时，通常不是因为实际存在的问题，而是认知的产物：我相信自己具备的能力少于我认为需要有的能力。如果用数学方程式来表示，可以写成这样：

自信 = 对能力的认知 - 对标准的认知

如果我们相信自己的能力高于所需的标准，我们就会有信心。如果我们相信自己的能力低于所需的标准，我们就会产生自我怀疑。

这一切对于减少自我怀疑意味着什么？这意味着有了正确的工具，你可以重新平衡自信方程式，进而激发行动。我们在自我赋权那一章里谈到如何增强自信，这些技巧对于消除自我怀疑都很有帮助。然而，即使我自称为生产力大师，每天仍要面对自我怀疑造成的拖延症。在写作本书的过程中，自我怀疑仍是造成写作障碍的主要原因：我曾有几天（甚至几周！）觉得自己根本做不到这件事。

在这样的时刻里，建立自信可能不是最佳的解决办法。有信心当然好，而且肯定会让一件事更容易起步。但如果你只是想激发斗志，让自己不再拖延，你可能需要采用更简单的方法。

就我而言，这个方法不会神奇地克服我低落的自信心，而是把它转化成不重要的问题。我最爱的方法其实很简单。只要问问自己：“我需要有多大的信心才能开始做这件事？即使我觉得没有信心，我还能去做这件事吗？”多数情况下，答案总是“可以”。当然，如果要我进行神经外科手术，我需要对自己的能力充满信心，才能开始工作。但实际上，在日常生活中，我总是带着自我怀疑去健身房、经营事业、撰写这本书，我并不需要对自信心十足才能开始做这些事情。

我可以先起个头，即使开始时不太顺也无妨。我不需要像阿诺德·施瓦辛格那般成为健美运动员，才能健身一个小时；我也不需要让自己最初的经营策略宛如出自高瞻远瞩的创业天才；而且我肯定不需要让自己的初稿就是一部大师杰作。

在尝试新事物时，如果你认为有信心才可以开始行动，那么这个想法本身就是一个障碍。解决办法是什么？放手去做就对了，即使你觉得自己会做得很糟糕也没关系。

放手开始吧。在你必须追求完美之前，时间还多得很呢。

克服恐惧

当舞台灯光照亮全场，阿黛尔意识到自己的手心已被汗水浸湿。她即将面对成千上万的观众。她以前也这样做过几次，但这一次她竟莫名感到害怕。在众多观众面前表演的恐惧，几乎将她吞噬。

在阿黛尔成为全球偶像之前，她是一位才华横溢的艺术家，一直在努力克服对表演的恐惧。在某次演唱会上，当焦虑情绪到了威胁她演出事业的地步时，她偶然发现了一种克服恐惧的方法，永远改变了她的人生。

阿黛尔从碧昂斯那里获得了灵感。2008年，碧昂斯以萨莎·菲尔斯（Sasha Fierce）做为第三张录音室专辑《双面碧昂斯》的灵感来源。碧昂斯说，萨莎·菲尔斯是一个让她可以站上舞台后变得更自信、更强大、更大放异彩的角色。“萨莎·菲尔斯有着幽默、感性、激进、直言不讳的一面。当我站上舞台，准备高歌，她就会展现迷人的一面。”她说。

受到碧昂斯的启发，阿黛尔创造了自己的另一个分身，萨莎·卡特（Sasha Carter）：萨莎·菲尔斯与传奇乡村歌手琼·卡特（June Carter）的合体。萨莎·卡特具备了阿黛尔希望在舞台上追求的一切特质：无畏、大胆、散发自信的光芒。通过萨莎·卡特，她能够从心理上远离恐惧，成为她梦寐以求、充满自信的表演者。

阿黛尔的分身显示了我们最终可以摆脱恐惧带来的影响。拖延症最常见的原因之一就是害怕被人看到，无论是在网上与陌生人分享我们制作的新视频，还是去参加一个我们谁都不认识的聚会，害怕被人看到或“发现”我们的真实面目，让我们无法在舒适圈之外成长。

不过，虽然我们害怕别人注意到我们的错误、小失误、糟糕的性格特质，但通常他人并不十分在意。当我们审视自己时，这些事情似乎比真实状况被放大许多、比实际情况要严重得多。

这时就需要依靠最终极的方法来克服恐惧的影响。在本章中，我们已经讨论过了解自身的恐惧并减少它们的影响，但是这些方法还不够对付最艰巨的任务：当我们无法根除所有的恐惧时，我们要如何克服它们的挑战？

这意味着我们要找到一种从恐惧走向勇气的方法，而这就必须改变对你生命最重要的那个人如何看待你，而那个人就是：你自己。

实践方法5：停止聚焦在自己身上

对我来说，这个过程始于朋友杰克的晚餐聚会。那是一个热闹的周六晚上，聚会在杰克家举行，房子里充满了欢声笑语和热烈交谈。杰克为这场聚会已经筹划了几个星期，这可是一件大事，在座的每个人都知道他每天都靠外卖过活，为朋友们烹饪简直是破天荒。

我心想，这真是个开他玩笑的大好机会。在杰克准备上菜时，我急切地等待着谈话的空档。当他把精美的餐点端上桌时，我找到了机会。“谢谢你在外卖平台订了这么多美味佳肴，杰克。”我说。

接下来是短暂的沉默。在座的人缄默不语，没有人觉得好笑。接着，大家开动，耳边传来刀叉与餐盘碰撞的声响。我的脸涨得通红，突然觉得很热。我的玩笑并不顺利，一点都不好笑，更糟糕的是，我可能冒犯了主人。他可是在厨房里忙了好一阵子。

傍晚时分，我仍然因为尴尬而瘫坐在地，我向朋友凯瑟琳发了牢骚。我问她，我是不是彻底羞辱了自己？朋友是不是一下子全都与我疏远？大概再也没有人会邀请我参加饭局了吧？她惊讶地看着我，甚至没有意识到我刚刚说了一个笑话。“我正忙着吃呢，”她说。“他的厨艺出奇的好，不是吗？”

想象中的难堪给我上了深刻的一课。我高估了别人对我行为的关注和批判程度。随着当晚的活动继续进行，我环顾四周意识到，这个世界并未关注我的一举一动。每个人都忙于他们各自的焦点、欢笑和谈话。

我陷入被称为“聚光灯效应”（spotlight effect）的有趣现象。我们总是高度关注别人对我们的看法，这很有道理，毕竟作为社交生物，人类的杏仁核一般都在忙着寻找对自身地位造成威胁的事物。但这也意味着，我们终其一生总认为聚光灯向来对着自己，周围的每个人都在不断地审视、分析我们的行为，并对我们作为人的价值做出评判。

2000年初发表的一系列论文中，心理学教授托马斯·吉洛维奇（Thomas Gilovich）和他的合著者一次又一次证明，人们显然倾向高估他人对自己的看法或评价的显著倾向。“人们经常感到焦虑，担心自身行为和外表的微小细节会给他人留下什么印象，”他写道。“但有些焦虑可能子虚乌有。我们外貌或行为表现的许多细节，实际上并未如我们想象中那么受到对方的关注。”

事实上，每个人最关心的是自己，以及自己的形象如何。他们不会花太多时间想着我们（或许根本没有花时间）。这说明只要简单地提醒自己，没有人会在乎我们，就可以减少聚光灯效应。而当恐惧阻碍了你去做某件事时，这个方法可以让你放开去做。

“无人问津”的心态可以彻底改变一切。这是我发现最简单的方法之一，能够降低与焦虑相关的拖延症。

注意，这不是灵丹妙药。我们一生都得努力应付内在的恐惧。我不指望读完这本书后，你对别人会怎么看你和你的表现，从此不再恐惧。

一定程度的恐惧是健康的，但是若超过某种程度，就会让我们什么也做不了。了解聚光灯效应意味着你现在就可以开始行动。除了你自己，没有人会在意你的表现是否一塌糊涂。

实践方法6：触发你的蝙蝠侠效应

有时，仅仅记住没有人在意我们，仍不足以克服我们面对群众的恐惧。当阿黛尔走上舞台时，依然会怯场，因为坦白说，确实有很多人在乎她。

在这些时刻，我们可以借鉴阿黛尔进入另一个分身萨莎·卡特的方法，当作克服恐惧的有力工具。这个方法甚至还有一个有趣的科学名称：“蝙蝠侠效应”（Batman effect）。

蝙蝠侠效应最早是由宾夕法尼亚大学的瑞秋·怀特（Rachel White）教授领导的研究小组所发现。怀特和她的团队很好奇，带出另一个自我分身是否能帮助儿童面对挑战。他们设计了一项研究，让一群四到六岁的孩子参与其中，交给他们一项任务，要求他们集中注意力，抗拒身旁某个有趣活动的诱惑。

孩子们被分为三组。第一组没有得到具体指示，第二组被要求反思自己的感受和想法，而第三组则被要求把自己想象成一个超级英雄或他们崇拜的其他角色，例如蝙蝠侠或爱探险的朵拉。然后，观察孩子们尝试完成任务的过程。

这些研究人员偶然发现了一个有趣的现象。那些被要求把自己想象成超级英雄或其他角色的儿童，比起其他两组，展现出绝佳的自我控制能力、专注力和毅力。

这一发现指出，蝙蝠侠效应不但能成为克服害怕失败的有力工具，还可以用来克服拖延症。当我们扮演无所畏惧、充满自信的分身时，就能激发我们之前自认欠缺的勇敢、坚决等特质。

多年来，我一直利用蝙蝠侠效应来克服不安全感。我发现在公开场合演讲时，这个做法对我特别有用。我经常饱受不安全感和自我怀疑的困扰，尽管我已经授课和演讲多年，有时仍不免会感到害怕。此时我会召唤另一个自我，让《X战警》中由詹姆斯·麦卡沃伊（James McAvoy）所饰演的年轻X教授出场。

触发我成为X教授的方式是在我戴上无度数眼镜的那一刻。即使我已经做过了激光眼科手术，在很多公共场合还是会戴眼镜。这是因为我需要借由成为另一个专业知识分子的分身，来克服在演讲时经常出现的“冒牌者综合征”（imposter syndrome）。

当然，你不一定是X教授的狂热粉丝，也可以利用这种方法来消除恐惧。想一想由于自我怀疑，你一直无法完成的事：培养某个新爱好、或者开创副业。现在，给你找一个可以毫不费力做到这一点的分身。这个分身展现了你想拥有的特质，比如自信、勇敢、果断，甚或纪律（请容我大胆许愿）。

接下来，进入你的分身。找一个安静的独处空间，花点时间想象自己变成另一个“你”。想象自己采取他们的姿态、声音和心态。你练习得越多，就越容易发挥蝙蝠侠效应，在你需要时，克服恐惧或拖延症。

最后，建立一个口号或一句简短有力的信心喊话，来代表分身拥有的心态。当你需要勇气或动力的时候，重复这个信心喊话。

我充满自信。 我无所畏惧。 我势不可挡。

这些口号可能听起来很俗气，但却是非常有效。每一句都在提醒，我们（或我们的分身）拥有自己难以想象的力量。

重点回顾

Part6：如何打破惯性

1684年，艾萨克·牛顿开始了他迄今为止最雄心勃勃的工作。在接下来的18个月里，他夜以继日地工作，废寝忘食地完成了巨著：《自然哲学的数学原理》（Philosophiae Naturalis Principia Mathematica）。

这部巨著于1687年7月出版时，成为科学史上首次尝试解释物体在空间中运动规律的开创性著作。其核心是一个简单的观察，简洁地概括了牛顿第一运动定律，也就是人们常说的惯性定律：“静止的物体保持静止，运动的物体保持运动，除非受到外力作用，才会改变状态。”

换句话说，如果一个物体是静止的，它就会保持静止；如果物体在运动，它将会继续运动，除非另一种力（如重力或空气阻力）改变了它的运动状态。

牛顿去世40年后，当时的人们意识到《自然哲学的数学原理》堪称有史以来描述自然界宇宙物理特性的伟大杰作。但他们没有想到的是，牛顿第一运动定律也同样适用于人类的行为。这意味着：惯性定律不仅适用于物理学，也适用于生产力。

到目前为止，我们遇到了两大令人沮丧、加剧拖延症的障碍：让我们不知从何下手的不确定性，以及让我们焦虑不安、不敢起步的恐惧。然而，第三个障碍可能才是最难对付的对手，那就是惯性（inertia）。

正如牛顿所提出的，起步所需的能量远远大于继续前进所需的能量。当你停在原地，就很容易继续停留原地，什么都不做。而一旦你开始行动，持续下去就容易得多。当你自认已经竭尽所能来激励自己，却还是一拖再拖，这表明你还需要一个契机来帮你起步。

惯性使我们处于情绪低落的状态，让我们感到无助和困顿，消磨我们的愉悦感。不过，惯性是可以克服的。我喜欢把惯性原理想象成一座山峰。试想，你正打算骑车冲下山。你戴好头盔，齿轮上好油，迫不及待要出发，唯一的问题是：你需要先骑一段上坡路，才能骑车下坡。你需要爆发出巨大的能量才能越过山顶，但大量消耗的体力可不是件令人愉快的事情。

不过一旦你克服了难关，就可以骑车下山、让风拂过发梢，而这段下坡滑行将带给你前所未有的愉悦感受。

减少阻力

那么，我们该如何跨越这座山峰呢？第一种方法就是环顾四周，试图找出是什么原因导致起步如此困难。你可能会发现，只需对环境做一些小调整就能改变一切。为了说明这一点，我们来看看马琳·惠廷克（Marlijn Huitink）的研究。她负责领导荷兰一项关于购买蔬菜的心理学研究。

惠廷克和她的团队接受一家连锁超市和几个公共卫生机构的委托，想出一些不必花大钱的方法来改善人们的健康。为此，他们开发了一种简单的方法，以了解环境如何影响我们的购物决策。研究人员在一周中挑出几天（实验组），为购物车铺上绿色罩布，覆盖购物车底部的一半。这表示购物者可以把蔬菜放在这个空间。

罩布上还印有一些信息，告诉购物者超市里其他消费者的购买行为。其中一条写道，本超市最受欢迎的三种蔬菜是黄瓜、牛油果和甜椒。另一条写道，大多数顾客至少购买七种蔬菜。在一周中的其他日子（对照组），研究人员去掉了绿色罩布。

研究人员希望测试这些低成本的环境微调做法（如购物车中的绿色罩布和信息）是否会改变购物者的消费行为。事实证明这么做的确有效。购物车有绿色罩布的购物者，比起没有罩布的人，平均多买了50%以上的蔬菜。

这些小变化可以减少开始做一件事所需耗费的能量，能消除我们迈向目标时所面临的阻力。如果不断有人提醒你去买蔬菜，那么记住买蔬菜所需耗费的精力就会大大减少；如果告诉你哪些蔬菜在周围最受欢迎，那么你在选择蔬菜时就不用费太多脑筋了。

实践方法1：调整环境中的默认选项

阻碍我们行动的阻力就存在于环境之中。即使我们知道自己真的必须采取行动，所处环境依然带来不必要的阻力，使我们难以起步。

回到2018年，那时我还是全职医生，虽然我想要养成晚上练吉他的习惯，但我却陷入了挣扎。我偶尔会想，“也许该拿起吉他练习”，但最后我总是会找借口拖延。我坐在客厅的沙发上，用手机浏览社交媒体或看电视。我的吉他藏在房间角落的书架后面，以至于我几乎看不到它。直到读了詹姆斯·克利尔（James Clear）的《掌控习惯》，我才意识到一个显而易见的解决方法：把吉他放在客厅中间。突然之间，拿起吉他就变得容易多了。

我们可以将这样的做法（或荷兰购物研究提到的小改变）视为对环境进行改造工程，而目标就是减少阻力，让事情变得更容易上手。

特别需要注意的是，我们需要关注行为科学家所谓的默认选项（default choices）。这个选项会在你不主动做出选择时，自动成为你的选择。在荷兰购物者的案例中，展示出新鲜农产品的绿色罩布，能使蔬菜成为默认选项，使人无需考虑再三，就可以在购物车里装满新鲜的绿色蔬菜。

这个方法该怎么实践？诀窍在于调整环境，把想做的事情摆在最明显的默认位置。反过来，让你不想做的事情成为更困难的决定。举几个例子：

调整环境能帮助你作出正确的选择，让你去做真正想做的事情，而不是不假思索地作出错误的决定。

实践方法2：想着只要做五分钟就好

当然，除了你所处的环境会让你难以开始做一件事之外，你的情绪也会。目前为止，我们针对情绪造成的巨大障碍已经谈了不少，像是情况模糊不清带来的困惑感，或是担忧具体要做哪些事情的焦虑感，而这些障碍往往令人神经紧张、无法起步。不过，还有一个更不起眼的障碍，在英国常被称为CBA（can‘t be arsed），意思是“懒得去做”。

懒得做是最常见，也最容易使人无所作为的障碍，但我们可以用一种深具智慧、历史悠久的生产力妙招来应对，那就是：“五分钟法则”。

五分钟法则简洁有力，鼓励你只需花五分钟在一项事务上，而背后的理念是迈出第一步往往是开始做一件事最具挑战性的部分。在这五分钟里，你要全神贯注于你所逃避的事情，而五分钟一到，你就可以决定是否继续做还是休息一下。

根据我的经验，五分钟法则非常有效。通常，如果有一件事情你老是拖延不做，只要在心里想着做五分钟就好，就不会觉得好像要全心投入那么可怕；特别是当“全心投入”会让你感觉好似“这辈子都要做这件事”的时候。

五分钟任务结束后，约有80%的几率，我会选择继续下去。一旦我开始填写表格，聆听《指环王》电影原声带中弦乐四重奏的《关于霍比特人》（Concerning Hobbits），我会开始享受工作的乐趣，或至少意识到这并不像我想象的那么糟糕。

最重要的是，不要强迫自己继续，否则五分钟法则将无法发挥实际功效。因此，在剩下的20%时间里，我会让自己在五分钟后停下来。的确，这可能意味着我会把报税延迟到另一天完成，但至少我在这件事上取得了五分钟的进展。

事实上，我允许自己停下来，这意味着我并没有完全欺骗自己。如果我告诉自己只要做五分钟，然后又觉得必须继续下去，那么这五分钟法则就会失去魔力。

采取行动

马特·莫查里（Matt Mochary）的客户名单堪称一部硅谷名人录。投资公司Y Combinator的管理合伙人和OpenAI等企业巨头的CEO，纷纷向他请教如何发挥自身潜力；Reddit CEO史蒂夫·霍夫曼（Steve Huffman）更是盛赞莫查里为他的公司增加了十亿美元产值。

尽管我已经找了自己的企业教练好几年，我还是会好奇，和莫查里进行教练教育课程（价格不知道会不会贵得离谱）会是什么样子。短短几堂课如何为企业增加十亿美元的产值？这些课程提供了哪些点石成金的神奇建议？

我原以为答案应该会是某个深具启发性的天大秘诀，因此，当我听完他与我最喜欢的播客蒂姆·费里斯（Tim Ferriss）的访谈后，我感到有些吃惊。“很多人问我：’马特，你有什么独到之处？‘”他说。“我很难回答这个问题，因为我觉得我做的事再简单不过……就只有两三个行动，就这样。”

“就这样？”我心想。只要“两三个行动”就足以扭转一个企业的局面？然后，我反思了自己的生活。很多时候，事情无法按计划进行，原因在于我没有一套清楚、简单的步骤可以遵循，因此才会产生惯性，造成拖延。

莫查里把他的原则称为“偏向行动”（bias to action）。与客户共处的时间很宝贵（对他和客户而言都是如此），但只是深思而不将其转化为可行的步骤，将是一种浪费。我们需要采取明确、具体的步骤，而不是遥远、抽象的目标。否则，我们可能会一事无成。

偏向行动是克服惯性的第二种方法。我们已经谈过如何减少起步所需的能量，现在你需要迈出实际的第一步。为了知道怎么做，我们将求助于蒂姆·派丘（Tim Pychyl）博士。

实践方法3：采取下一步行动

派丘比任何人都更了解拖延症。二十年来，他发表了超过25篇相关论文，他在加拿大卡尔顿大学的“拖延症研究小组”揭示了我们之所以拖延的原因，其科学见解在全球深具影响力，而他个人也深受其益。“我几乎从不拖延，”他告诉我，“我是一个典型的例子，一旦你了解一些关于拖延的知识并愿意去做，就能减少拖延，只要你愿意去做。”

“有什么诀窍吗？能不能给人们一点建议，帮助他们克服拖延症？”我向他请教。他的回答出人意料。派丘告诉我，每当他发现自己犯了拖延症的毛病，就会问自己：“下一步行动是什么？”例如，当他知道自己不想做瑜伽，他的下一步行动就是铺开瑜伽垫，站上去。就是这样。

这种方法听起来很简单，却十分有效。派丘这么做，可以把抽象的行动意图转化为具体的下一步。试想，面对下列不同的情况，该如何应对：

不论何种情况，这个方法都能让我们把目光从令人生畏的长期大目标（写一本书），集中到更容易实现的小目标（写下几个字）。诚如派丘所描述，通过“一层自我欺骗”，有助于平复我们紧张的情绪。虽然最终，你还是要参加考试、踏上跑步机、写书，但你此刻不必担心这些。

实践方法4：追踪自己的进度

作为全球最畅销的奇幻小说家，布兰登·桑德森（Brandon Sanderson）似乎不像是个会遭遇写作瓶颈的人。桑德森从小酷爱阅读，中学时，他便开始撰写奇幻故事，从此笔耕不辍。直至2003年，桑德森已经写了12部小说（大部分是在酒店前台值夜班时所写）。之后，他获得了第一份出版合约。从那时开始，他出版了超过16部小说、10部短篇小说和3部图文小说。

因此，当我得知桑德森也会遭遇写作瓶颈，而且经常碰到时，我感到十分惊讶。“对我来说，写作瓶颈就是写了几章后，故事写不下去，或是写到一半，却搞不定某个章节。”他说。“每次遇到这种情况，我总是想要停笔。”

怎么办呢？他知道最糟糕的做法就是停下来，等到有灵感时再写，因为这么一来，他往往就不会写下去了。相反地，他会追踪自己的写作进度。无论有没有写作瓶颈，桑德森都会追踪写作字数，每天至少写两千字才会停笔。然后，他会将字数从两千字往上加到四千字，再到六千字，甚至更多。

布兰登·桑德森的奇幻小说往往长达40万字。然而，通过专注于目标的不断进展，桑德森的这段旅程走得轻松自如。成果就是：他总能如期推出小说，不让全球数百万忠实读者失望。

这种进度追踪能产生深远的影响。2016年，研究人员针对138项研究与近2万名受试者进行元分析。他们发现，只要追踪进度，无论是写下阶段目标（比如是否完成预定的培训课程），还是写下成果目标（比如你的5公里跑步时间），都会显著增加最终达到目标的机会。

为什么？首先，因为追踪进度能够发现可能落后或需要调整的地方，借此找出也许阻碍你进步的模式、习惯或障碍。在本书的写作过程中，我逐渐意识到需要调整截稿期限：有些章节轻易能够达到我设定的字数，而有些章节则没那么容易。其次，追踪进度可以在你达到预定的目标（不论大小）时，给自己一个奖励。例如，每当我完成八千字的进度时，我都会犒赏自己，前往伦敦我最喜欢的印度餐厅饱餐一顿。

最重要的是，追踪进度可以为你提供具体可见的证据，证明你正朝着目标前进。当我看到稿子一个字一个字地增加，我知道距离完成一本书的手稿越来越近。这种进步感帮助我保持写作动力，让我更加坚定地撑下去，可以说是一种非比寻常的激励。

你不需要写一本书，也可以让这个方法派上用场。事实上，我们可以在生活各方面加以应用。

如果你的目标是让身体更健康，可以记下锻炼日志，内容包括运动的类型、时间以及锻炼过程中的感受。这将有助于你了解自己随着时间过去，你的力量和耐力如何提高。

如果你打算学习一项新技能，可以写学习日记来追踪进度。你可以记录学习内容、过程遇到的问题，以及任何突破或“灵光乍现”的时刻。这不只能提高你的学习动机，还能帮助你更加了解自己的不足之处。

如果你正在准备考试，可以画长条图，并依颜色分类来追踪你的进度，了解每一科的学习状况，进而知道距离完成复习还有多远。无论你面对的事务看起来多么艰巨，这都能提醒你，你始终朝着正确的方向前进。

支持自己

写到这里，你可能发现，很多与惯性有关的建议都是关于如何开始行动。我们探讨了在你开始行动时，如何避免拖延症，无论是运用第一步行动还是减少阻力。不过，关于如何长期避开拖延症，我却相对少有着墨。

我知道你想问什么。我一生中花了大把时间在让各种计划有个好的开始，然而，每当我以为自己已经克服了惯性的问题，却总会发现自己很快就失去了动力。证据之一就是这本书。在我写作的头两个月里我写了3万字，但在接下来的12个月里，我只写了1万字。

这就是为什么克服惯性的最终方法，不是关于如何起步，而是关于后来出现的拖延问题，导致你取得的良好进展转变为停滞不前的泥沼。在这种情况下，你需要其他方法来保持动力。

解决的办法就是学会支持自己。这听起来似乎很模糊，但在解决拖延症的问题上，它的含义非常具体。你的目标是在努力实现目标的过程中找到鼓励自己的方法，最重要的是，要在前进的过程中对自己负责。让我们从一个简单却非常有效的工具开始说起：找一个责任伙伴。

实践方法5：找一个责任伙伴

Reddit社区网站中，“结交有动力的伙伴”（r/GetMotivatedBuddies）群组内有超过17.9万名成员彼此配对，“为健康、健身、学习、工作和养成好习惯”寻找志同道合的伙伴。借由连结伙伴们的力量，互相鼓励去健身房、练习吉他，准备考试和学习编程，或是按时睡觉、记得给妈妈打电话。

这些人注意到，人类的动力有一个耐人寻味的特点：独自开始做一件事要比共同开始做一件事困难得多。当我们找到伙伴让我们负起责任时，就更有可能克服惯性。

从某种程度上来说，这是由于人的激励作用（我们在Part3中提到过）。人们会增强我们的正向情绪，让我们想要起身行动。毕竟有朋友在身边，生活会更美好。

不过，责任伙伴还有一个更强大的影响：能将我们的责任感化为武器。人类是社会性动物，我们急切地不想让彼此失望。如果只有你一个人，你可以找借口跳过一堂健身课，但是当朋友一大早守候在你的家门外，恼怒地看着表，你很难不去健身房。

责任伙伴制只是将“人是社会性动物”这一基本事实，转化为一套正式机制。你和另一个人共同约定在一定时间内，为约定好的事务向对方负责。也许是让健身房朋友在早上六点敲你的房门，或是让朋友在规定的时间打电话给你，确保你是真的在复习功课；或者，同意让人到你家查看，你是否学会了那首你答应要花一星期练习的吉他曲。不论何种情况，你都能利用你的社会责任感来克服惯性。

建立这种责任伙伴制的最佳方式是什么？通常我会把这一过程分为三个阶段。首先，找到伙伴。理想的对象是有共同观点的人，这意味着你的朋友就是绝佳的起点。不过，一般来说，最佳伙伴通常会是那些与你拥有相同目标的陌生人。当你找到与自己有相同渴求的伙伴时，不论目标是每周去健身房三次或一起学习弹奏吉他，你不只有人可以让你负起责任，这个人还会理解你的烦恼，并欣赏你的成功。而且在整个过程中，你甚至可能交到一个新朋友。

一旦找到了好伙伴，接下来就是商定你们想要建立的当责文化（accountability culture）。好友的举动对你是锲而不舍的助力，还是令人恼火的干扰，两者之间的界限非常细微。因此，你们需要商定一些基本规则。正向的问责方式是什么？你们期待多高的沟通频率？他怎么做对你最有帮助？我发现，最好的责任伙伴要符合五个标准：有纪律（他必须坚持你已经同意的事情）、带来挑战性（他知道帮助你进入下一个阶段意味着什么）、有耐心（他不会匆忙下结论，也不会催促你做决定）、提供支持（他会在身边鼓励你）和具有建设性（他必须知道如何给你诚实的反馈和建设性的批评）。

最后，你们需要再详细讨论一下问责程序。伙伴要如何让你负起责任，反之亦然？具体来说，他要在什么时候做什么事情？对有些人来说，负起责任可能意味着每周见一两次面，查看状况；或者是每天发送消息或视频通话，看看彼此的计划进展如何；也可能你们只是每个月喝杯咖啡，看看是否进展顺利、有无问题。他们实际做了什么并不是那么重要，最重要的是，他们同意在商定的时间内始终如一地执行。

如果方法得当，责任伙伴可以发挥温和的同伴压力，产生强大的效果。现在，有人分享你的胜利，也有人哀悼你的痛苦。这样一来，你就会在你说要起床的时候，说到做到。

实践方法6：原谅自己没做到

2010年，卡尔顿大学心理学家迈克·沃尔（Michael Wohl）注意到他大一新生的一个不足为奇的状况：他们喜欢拖延。

尽管渥太华这个城市向来以“无聊透顶”著称（或许有失公允），但沃尔的学生们发现，在这座城市里，除了学习之外，还有数不尽的事情可以做：泡酒吧、参加社团、在社交平台上发帖。虽然他们不懂心理学，但他们对拖延症可一点都不陌生。

但拖延本身并不是问题所在，沃尔认为，问题在于自责。沃尔发现，他的学生会把自己批得体无完肤，创造出破坏生产力的负面循环。每当考试考不好，学生们会花上几天，责备自己是坏学生。这种羞耻感让他们未来更不可能好好学习。

沃尔决定验证一个假设：“自暴自弃”是比“拖延症”更严重的问题。在期中考前，他让学生们评定自己在多大程度上原谅自己不够用心读书。自我原谅程度较高的学生，成绩是否优于那些经常纠结于失败的学生？

结果显而易见。正如沃尔猜测的，那些能够原谅自己不够用心学习的学生，成绩表现要好得多。沃尔在一篇名为《我原谅了自己，现在我可以学习了》（I forgive myself， now I can study）的文章中写道：“自我原谅让学生们放下了拖延后的内疚和羞愧。他们得以跨越过去的不良行为，专注于即将到来的考试，不用背负过去行为的包袱。”

沃尔偶然发现了惯性是让我们脱轨的最后一种方式。当我们无法在某件事务中保持动力时，往往会自暴自弃。但这对谁都没有帮助，它只会让事情变得更糟。惯性会让我们感到自我厌恶，使我们更不可能去做任何能带来成果的事情。

有没有办法打破这种恶性循环？正如沃尔和他的同事们所发现的，原谅自己正是解脱之道。但要怎么做？我最喜欢的方法，称为“找到胜利”。它包括庆祝一些事情，无论这件事多么微小，无论与你想做的事有多大关联。我喜欢使用这样的句型：“我没有做到X，但我做到了Y。”举例来说：

拖延症并不总是在我们的掌控之中，但我们可以原谅自己。你可以专注于小小的损失；或者，你也可以庆祝小小的胜利。我们难免倾向拖延，接受这点并原谅自己，同时庆祝微小的胜利，我们就能开始战胜它对我们的控制。

重点回顾